آخرین مقالات

سبک مدیریتی خاص خود را کشف کنید

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی منبع: کتاب Great Managers Break The Rules : برای درک تفاوت مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید:

عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، در حالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.»

پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. درمیانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»

عقل سلیم و منطق حکم می‌کند که مانند قورباغه فکر کنید، منطقی خواهد بود که هر کس با تلاش زیاد به هر آنچه می‌خواهد برسد. براین اساس وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنان‌تان طراحی کنید.

شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه ما، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی، (مانند عقرب) طبیعت منحصر به فردی دارد.

آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است.

با این همه، آنها نمی‌کوشند تا این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند.

اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد بنابراین نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.  همین نگرش، منبع اصلی درایت و ذکاوت مدیران بزرگ محسوب می‌شود و نشان می‌دهد که آنها چگونه فکر و عمل می‌کنند.

این نگرش نشان می‌دهد که چرا و به چه علت، آنها اقدامی برای کمک به رفع نقاط ضعف کارمندانشان نمی‌کنند و چرا بر شکستن و زیرپا گذاشتن «قوانین طلایی» مدیران اصرار می‌ورزند. این مساله نشان می‌دهد که چرا مدیران بزرگ همه قوانین و قواعد برآمده از عقل سلیم و منطق را می‌شکنند.

اگر چه تربیت و پرورش «ابرمدیران» در ظاهر ایده خوب و دلپذیری برای مالکان و سهامداران شرکت‌ها به نظر می‌رسد، اما این ایده معمولا در عمل با شکست مواجه می‌شود و به نتایج مضحکی منتهی می‌شود.

به همین دلیل هم هست که وسواس بیش از اندازه روی عملکرد مدیران می‌تواند در بسیاری موارد، اثر عکس داشته و به جای بهبود شرایط موجب وخیم‌تر شدن آن شود. به هر مدیری باید این امکان داده شود تا سبک مدیریتی خاص خود را کشف کند و آن را به کار ببندد.

 
 

 

مطالعه مقاله

۹ روش هوشمندانه ساختاربندی تیم فروش


خوب بودن یا بد بودن کسب‌وکار شما تا حد زیادی به افرادی که در آن کار می‌کنند بستگی دارد و به‌طور خاص، کارکنان فروش بخش مهمی از تلاش‌های توسعه کسب‌وکار شما هستند.

بهره‌وری و کارآیی یک تیم فقط با افرادی که استخدام می‌کنید بالا نمی‌رود، بلکه نحوه ساختاربندی آن تیم هم به همان اندازه مهم است.

به‌عنوان مالک یک کسب‌وکار، وظیفه شما است که یک تیم متوازن تشکیل دهید و مسوولیت‌ها و وظایف را به شکل متناسبی بین افراد تقسیم کنید. اعضای «شورای توسعه کسب‌وکار مجله فوربس» نظرات خود را در مورد اینکه از چه متدی برای سازمان‌دهی و ساختاربندی یک گروه فروش اثربخش استفاده می‌کنند، به اشتراک گذاشته‌اند که بهترین پاسخ‌های آنها در ادامه آمده است.

۱- تخصص‌گرایی

کریستین والیولیس: تیم فروش خود را تخصصی کنید؛ به این صورت که استعدادهای کارکنان را شناسایی و پررنگ کنید و یک واحد کارآمد ایجاد کنید. فرقی نمی‌کند که گروه را بر اساس مهارت‌های کاوشگری، دانش فنی یا توان مذاکره تقسیم‌بندی می‌کنید یا نه، مهم این است که افراد مناسب را در نقش‌های مناسب بگذارید تا یک تیم متوازن ایجاد کنید.

اگر به این ترتیب، کارکنان در نقش‌های درستی که دارند بتوانند در افزایش رقم فروش نقش داشته باشند، بیشتر از کار خود لذت می‌برند.

۲- «پاسورها» و «آبشارزن‌ها»

دان مارکلند: من همیشه توصیه می‌کنم که در هر تیم فروش یک تحلیلگر قوی وجود داشته باشد تا بتواند با مدیران ارشد اجرایی گفت‌‌وگو کند. همچنین یک نیروی فروش کاریزماتیک قوی باید حضور داشته باشد تا با مدیر عامل ارتباط برقرار کند. تفاوت در استعدادهای موجود در یک تیم به امضای قراردادهای بیشتری منجر می‌شود.

در یک تیم والیبال یک نفر پاسور است و یکی دیگر آبشارزن، اما در نهایت آنها کار تیمی انجام می‌دهند.

۳- سرپرست‌های دوکاره

جن تادین: ما یک نقش سرپرستی دوکاره ایجاد کرده‌ایم که به یک کارمند بخش فروش که مستقیما با مشتری سروکار دارد اجازه می‌دهد مسوولیت‌های نظارت و سرپرستی را هم داشته باشد. این نقش دوکاره برای کسانی که می‌خواهند پیشرفت کنند و از کارهای مدیریتی هم سر درآورند، یک مسیر شغلی ایجاد می‌کند و در ضمن بار مسوولیت‌های مدیران را هم کم می‌کند و فرصت نقش‌های رهبری آینده را برای استعدادها ایجاد می‌کند.

۴- دسته‌بندی

کاتی تیرنی: من به این نتیجه رسیده‌ام که اثربخش‌ترین تیم‌های فروش ساختار دسته‌بندی شده دارند، به‌طوری که مدیران حسابداری، متخصصان حل مساله، نمایندگان موفقیت ارتباط با مشتری و فروشندگان فنی همگی در یک قالب با هم کار می‌کنند.

تیم‌ها با چنین ساختاری مسوولیت‌ها را برای رسیدن به موفقیت نهایی تقسیم می‌کنند و یاد می‌گیرند با وجود نقاط قوت و چالش‌های هر یک از اعضای تیم، به شکل کارآمدی با هم کار کنند.

۵- ساختار نگاه از بیرون

جورج دونوان: خیلی از شرکت‌ها تیم‌های فروش را با نگاهی به سمت اینکه چه چیزهایی در درون شرکت کارآیی دارد ایجاد می‌کنند، نه اینکه چه چیزی به درد مشتری می‌خورد. محصول یا خدمات خود را از چشم‌انداز یک مشتری احتمالی در نظر بگیرید: اگر این مشتری بخواهد وارد فرآیند خرید از شما شود، با چه موانعی روبه‌رو است؟ آنها چه نیازی دارند که باید به شما مراجعه کنند؟ فرآیند خرید آنها چگونه است؟ برای پاسخگویی به نیازهای آنها، نگاهی از بیرون داشته باشید و ساختار واحد فروش خود را طوری تنظیم کنید که از نگاه بیرونی منطقی باشد.

۶- وسواس در انتخاب مدیران

تایلر هریس: این طبیعی است که کارمند ارشد بخش فروش زمانی ارتقا پیدا کند و در اولین فرصت مدیر فروش شود. اما احتیاط کنید. صرفا به این دلیل که یک نفر خوب می‌فروشد، به معنای آن نیست که می‌تواند افراد زیردستش را خوب مدیریت کند.

اگر کارمند ارشد فروش را به اشتباه ارتقا دهید، یک تراژدی مضاعف خواهید داشت؛ هم فرد اشتباهی را برای مدیریت تیم فروش انتخاب کرده‌اید و هم قوی‌ترین فردی را که برای شما فروش انجام می‌داد، از دست می‌دهید.

۷- بازیگران همه‌ فن حریف به اضافه کارشناسان فنی

الیسا لیوینگستون: در صنعت تکنولوژی که هر روز در حال رشد و تکامل است، بازیگران چابک و سازگار باید در هسته یک سازمان فروش قرار بگیرند. این بازیکنان کلیدی را با کارشناسان فنی فروش، کنار هم قرار دهید. تیمی که از لحاظ کاوشگری افراد و تجربه افراد ساختاربندی خوبی داشته باشد، ذاتا متوازن است و اعضای آن همکاری خوبی با هم خواهند داشت.

۸- تنوع تجربیات

آون هاوسر: تیم‌های فروش موفق از انواع مختلفی از افراد با جایگاه‌های اجتماعی مختلف و تجربیات متنوع تشکیل شده‌اند. قبل از اینکه مسوولیتی را به فردی واگذار کنید (همان‌طور که در وظایف شغلی سنتی وظایف فرد از قبل تعیین‌ شده است)، زمان بگذارید تا نقاط ضعف و قوت آن فرد را شناسایی کنید.

نهادینه کردن این مفهوم هنگام تیم‌سازی و واگذاری مسوولیت‌ها، نتایج مثبت را به حداکثر می‌رساند.

۹- سازگارپذیری

بابی مرحمت: سازمان‌هایی که تیم‌های فروش اثربخش و کارآمد تشکیل می‌دهند، بر افراد متمرکزند. این مهم است که افراد درستی را برای نقش‌های درست انتخاب کنید و به آنها قدرت و اختیار بدهید تا بر اساس نقشی که در تیم دارند، تصمیم‌گیری کنند. در برخی موارد، لازم است نقش‌های افراد جابه‌جا شود تا تیم رشد کند.

اگر نگاهتان به افراد باشد و اختیاراتی به آنها بدهید که بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارند، برنده خواهید بود.

 

مترجم: مریم رضایی

 منبع: Forbes

 

مطالعه مقاله

آشنایی با انواع سایز لوله‌های پلی‌اتیلن و کاربرد آن‌ها


لوله‌های پلی‌اتیلن از پرکاربردترین محصولات پلیمری هستند که با سایز و اندازه‌های متفاوت کمتر از یک تا ۲۴ اینچ (۱۶ تا ۶۳۰ میلی‌متر) تولید می‌شوند.

معیار سایزبندی طبق استاندارد بین‌المللی و استاندارد INSO 14427، برحسب میلی‌متر است، اما ازآنجایی‌که برخی اندازه لوله پلی‌اتیلن را به اینچ می‌شناسند، در ادامه با شرکت توسن صنعت آپادانا در تولید و ارائه انواع لوله های پلی اتیلن ، لوله آبیاری ، نوار آبیاری و لوله دریپردار همراه باشید تا انواع اندازه لوله پلی‌اتیلن برحسب اینچ و کاربرد هرکدام از آن‌ها آشنا شوید‌‌.

 

لوله-پلی-اتیلن1

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن برحسب اینچ و کاربرد آن‌ها

لوله‌های پلی‌اتیلن بر اساس اندازه به ۲۵ نوع تقسیم می‌شوند که هر یک در مکان و جاهای خاصی استفاده می‌شود.

 
۱. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچ

کوچک‌ترین سایز در لوله پلی‌اتیلن بوده دارای سایز ۱۶ میلی‌متری است. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچی کاربرد گسترده‌ای در صنعت کشاورزی دارد و در سیستم‌های آبیاری قطره‌ای، محصولات گلخانه‌ایی و اتصالات قطره‌چکان استفاده می‌شود و  در برابر شرایط محیطی از دوام و ماندگاری بالایی برخوردار است‌.

 
 ۲. لوله پلی‌اتیلن ۱/۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن نیم اینچ یا ۲۰ میلی‌متری نیز در کشاورزی و سیستم‌های آبیاری به‌کاررفته و به لوله تک جداره نیز معروف است. در هنگام انتخاب و خرید لوله ۱/۲ اینچی باید به میزان فشار آب مزرعه توجه کرده و بر اساس آن یکی از مدل‌های لوله با فشار ۶، ۱۰، ۱۶ و ۲۰ بار را برگزید.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۳. لوله پلی‌اتیلن ۳/۴ اینچ

لوله پلی‌اتیلن با سایز ۲۵ میلی‌متر که با کلاف‌های  ۱۰۰ و ۱۵۰ متری ساخته می‌شوند، به دلیل مقاومت زیاد و قدرت آب‌بندی بالا در باغ‌ها و سیالات کم حجم کاربرد فراوانی دارند. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچی دارای دو نوع فشار کاری ۱۶ و ۱۰ بار و  اتصال آن‌ها  به یکدیگر بیشتر از  نوع رابط‌های پلی‌اتیلنی است.

 
۴. لوله پلی‌اتیلن ۱ اینچ

این سایز لوله ۳۲ میلی‌متری با تحمل فشار مختلف از ۶ تا ۳۲ بار در کلاف‌های ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری تولید و عرضه می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۱ اینچی در کشاورزی و سیالات با دبی کم‌کاربرد داشته وسیعی دارد.

 
۵. لوله پلی‌اتیلن ۱۱/۴ اینچ

این نوع سایز لوله پلی‌اتیلنی در کشاورزی و برای انتقال آب به کار می‌رود و با فشار کاری ۶ تا ۳۲ ساخته می‌شوند. لوله پلی‌اتیلن ۴۰ میلی‌متری با شاخه‌ها و کلاف‌های متنوعی مانند کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری و یا شاخه ۶ متری در بازار موجود است.

 
۶. لوله پلی‌اتیلن ۱۱/۲ اینچ

یکی دیگر از لوله‌های دبی کم پرمصرف در زمینه کشاورزی و سیستم آبیاری لوله پلی‌اتیلن ۵۰ میلی‌متری یا ۱۱/۲ اینچی است که برحسب فشار بار  دارای انواع ۵ تا ۳۲ هستند.

 
۷. لوله پلی‌اتیلن ۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۶۳ میلی‌متر یا ۲ اینچی را باید اصلی‌ترین لوله در صنایع و پروژه‌های مختلف دانست که با فشارهای متنوع ۵ تا ۳۲ بار ساخته می‌شود. همچنین این لوله  با شاخه ۶ متری و کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری در اختیار مصرف‌کنندگان قرار می‌گیرد.

 
۸. لوله پلی‌اتیلن ۲۱/۲ اینچ

این سایز لوله که به لوله پلی‌اتیلن ۷۵ میلی‌متری نیز مشهور است، در کشاورزی و صنایع آب‌رسانی استفاده‌شده و بر اساس فشار شامل ۵ تا ۲۵ بار و اندازه‌ کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متر است.

 
۹. لوله پلی‌اتیلن ۳ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۹۰ میلی‌متر را با انواع فشار ۵ تا ۲۵ میلی‌متری تولید می‌کنند که توجه به محل مصرف یکی از آن‌ها انتخاب می‌شود. سایز لوله ۲ اینچی در صنایع مختلف به‌منظور انتقال آب و گاز به کار می‌رود.

 
۱۰. لوله پلی‌اتیلن ۴ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۱۱۰ میلی‌متری یا ۴ اینچی را با پلی‌اتیلن سخت با فشارهای مختلف می‌سازند که در حوزه کشاورزی و آب‌رسانی کاربرد فراوانی دارد.

 
۱۱. لوله پلی‌اتیلن ۵ اینچ

سایز  ۱۲۵ میلی‌متری لوله برای سیالات با دبی متوسط مناسب است و در کشاورزی و انتقال آب شب کاربرد دارد. لوله پلی‌اتیلن ۵ اینچی را با فشارهای ۵ تا ۲۵ و اندازه کلاف ۵۰ و ۱۰۰ متری روانه بازار می‌کنند.

 
 ۱۲. لوله پلی‌اتیلن ۵/۶ اینچ

این نوع لوله ۱۴۰ میلی‌متری دارای کمترین میزان بار مصرف در میان انواع لوله‌های پلی‌اتیلنی است که با فشار ۶ تا ۲۵ اتمسفر موجود است لوله ۵/۶ اینچی را با متراژ ۶ و ۱۲ متری ساخته می‌شوند و در انتقال سیالات متوسط مورداستفاده قرار می‌گیرد.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۱۳. لوله پلی‌اتیلن ۶ اینچ

لوله‌ای ۱۶۰ میلی‌متری از نوع دبی تقریباً متوسط که برای انتقال سیالات مایع استفاده می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۶ اینچی از نظر فشار دارای انواع ۵ تا ۲۵ اتمسفری بوده که با اندازه‌های مختلف ۶ و ۱۲ متری تولید می‌شود.

 
۱۴. لوله پلی‌اتیلن ۷/۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۷/۲ اینچی که معادل ۱۸۰ میلی‌متری است یکی از انواع کم‌مصرف در بین انواع لوله‌های پلی‌اتیلن است که با فشار‌های متفاوت ۵ تا ۲۵ اتمسفری با متراژ شاخه ۶ و ۱۲ متری تولید می‌شود.

 
۱۵. لوله پلی‌اتیلن ۸ اینچ

این لوله پلی‌اتیلن ۲۰۰ میلی‌متری با انعطاف‌پذیری بالا در سیستم‌های توسعه‌یافته و مدرن صنایع آبیاری مورداستفاده قرار می‌گیرد. لوله پلی‌اتیلن ۸ اینچ نیز دارای فشار متفاوت ۵ تا ۲۵ بار است.

 
۱۶. لوله پلی‌اتیلن ۹ اینچ

در حوزه آب‌رسانی لوله پلی‌اتیلن ۲۲۵ میلی‌متری کاربرد دارد که با متراژ‌های ۶ و ۱۲ متری در بازار وجود دارد. لوله پلی‌اتیلن ۹ اینچی بسته به نیاز مشتری و مکان مصرف با انواع فشارهای مختلف ۵ تا ۲۵ اتمسفری ساخته می‌گردد.

 
۱۷. لوله پلی‌اتیلن ۱۰ اینچ

این نوع سایز لوله پلی‌اتیلن ۲۵۰ میلی‌متری از موارد پرکاربرد در صنایع برای انتقال آب و سیالات غیر اسیدی هست که با فشارهای مختلف از ۵ تا ۲۵ اتمسفری با متراژ ۶ و ۱۲ متر ساخته می‌شود.

 
۱۸. لوله پلی‌اتیلن ۱۱ اینچ

این نوع لوله ۱۱ اینچی که به لوله پلی‌اتیلن ۲۸۰ میلی‌متری نیز شناخته می‌شود در موارد خاص و بنا به درخواست مشتری ساخته می‌شود و از انواع کم‌مصرف لوله پلی‌اتیلن که در اندازه‌های ۶ و ۱۲ متری و فشار ۵ تا ۲۵ بار قابل تهیه است.

 
 ۱۹. لوله پلی‌اتیلن ۱۲ اینچ

از انواع لوله پلی‌اتیلن دبی بالا است که با فشارهای ۵ تا ۲۵ اتمسفر تولید می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۱۲ اینچ یا ۳۱۵ میلی‌متری با متراژهای ۶ و ۱۲ متری بوده که برای انتقال سیالات به کار می‌رود.

 
 ۲۰. لوله پلی‌اتیلن ۱۴ اینچ

این سایز پلی‌اتیلن از انواع کم‌مصرف لوله است که زیاد استفاده نمی‌شود. لوله ۱۴ اینچ (۳۵۵ میلی‌متری) با شاخه‌های ۶ و ۱۲ متری و فشارهای ۵ تا ۲۵ باری برای انتقال مایعات غیر اسیدی ساخته می‌شود.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۲۱.  لوله پلی‌اتیلن ۱۶ اینچ

این لوله پلی‌اتیلن ۴۰۰ میلی‌متری را باید یکی از پرمصرف‌ترین لوله‌های انتقال مایعات دانست که در سیستم‌های آب‌رسانی شهری و فاضلاب‌ها کاربرد زیادی دارد. لوله پلی‌اتیلن ۱۶ اینچی را از جنس پلی‌اتیلن سخت و با فشارهای ۶، ۱۰ و ۱۶ اتمسفری می‌سازند.

 
۲۲. لوله پلی‌اتیلن ۱۸ اینچ

لوله‌ای معادل ۴۵۰ میلی‌متر که با فشارهای ۵ تا ۲۵ و شاخه‌های ۶ و ۱۲ متری موجود است. لوله پلی‌اتیلن ۱۸ اینچی از نوع دبی بالا بوده و در انتقال مایعات به کار می‌رود.

 
۲۳. لوله پلی‌اتیلن ۲۰ اینچ

سایز ۲۰ اینچی (۵۰۰ میلی‌متری) پرمصرف‌ترین و مهم‌ترین لوله پلی‌اتیلن است که  با فشارهای ۵ تا ۲۰ باری و متراژ ۶ و ۱۲ متری برای عملیات انتقال آب و مایعات غیر اسیدی مورداستفاده قرار می‌گیرد.

 
۲۴. لوله پلی‌اتیلن ۲۲ اینچ

لوله ۲۲ اینچی از انواع لوله پلی‌اتیلن تک جداره برای انتقال آب است که با فشار ۵ تا ۲۰ و اندازه ۶ و ۱۲ متر تولید و در بازار موجود است.

 
۲۵. لوله پلی‌اتیلن ۲۴ اینچ

بزرگ‌ترین لوله پلی‌اتیلن در حوزه آب‌رسانی و انتقال دیگر سیالات است که برای حجم‌های بسیار بالا و در سیستم‌های زیرزمینی مورد کاربرد دارد. لوله پلی‌اتیلن ۲۴ اینچی یا ۶۳۰ میلی‌متری با طول ۱۲ متر و فشار بار زیاد ساخته‌شده و جهت اتصال آن‌ها به یکدیگر از جوش یا الکتروفیوژن استفاده می‌شود.

سخن آخر

در انتها باید یادآور شد که انواع لوله پلی‌اتیلن، محدود به این موارد گفته‌شده در بالا نبوده و کارخانه‌های مختلف انواع دیگری از لوله پلی‌اتیلن با سایز‌ها با فشارهای متفاوت تولید می‌کنند که در کشاورزی و صنایع وابسته و سیستم‌های آب‌رسانی شهری و تخلیه فاضلاب به‌طور گسترده استفاده می‌گردند.

 

مطالعه مقاله

آشنایی با انواع لوله و کاربرد آنها

آیا می دانید لوله چیست؟ آیا می دانید انواع مختلف لوله موجود در بازار کدامند؟ آیا با کاربرد انواع آن آشنایی دارید؟ آیا می دانید علت تولید لوله از جنس های مختلف چه چیزی می باشد؟

لوله یکی از محصولات تاسیساتی بوده که به خاطر گستردگی استفاده از آن، معمولا همه افراد با آن آشنایی دارند. لوله ها استوانه هایی تو خالی هستند که می توان آنها را از جنس های بسیار مختلفی تولید نمود.

هدف از تولید لوله ها انتقال انواع سیال ها به مکان مورد نظر می باشد. لوله ها با قطر های مختلفی تولید و روانه بازار می شوند. البته این بدان معنا نبوده که شرکت های تولید کننده می توانند با قطر دلخواه لوله ها را تولید نمایند. بلکه می بایست در تولید انواع آن از استاندارد های تعیین شده استفاده نمایند. رعایت نکردن استاندارد از طرف شرکت های تولیدی باعث می شود که نتوان محصولات آنها را به راحتی مورد استفاده قرار داد. زیرا انواع لوله و اتصالاتی که در بازار موجود بوده، باید از نظر سایز با هم مطابق باشند. لوله از هزاران سال پیش مورد استفاده قرار گرفته، اما معمولا با استفاده از چوب، سنگ، بامبو و یا سفال تولید می شدند.

حدود چهار هزار سال قبل از میلاد از لوله های سفالی برای تخلیه فاضلاب حمام استفاده شده است.  رومی ها و یونانی ها  توانسته اند از هشتصد سال قبل از میلاد آب مورد مصرف خود را از طریق لوله انتقال دهند. در قرن چهارم میلادی در آلمان و در قرن ششم میلادی در فرانسه استفاده از لوله های چدنی رایج شده است. اما گام بسیار مهم در تولید لوله های امروزی و پیشرفته، از سال 1860 برداشته شد.


مواد اولیه مورد استفاده برای ساخت لوله

در سال های بسیار دور معمولا لوله ها با استفاده از مواد اولیه طبیعی مانند چوب تهیه و تولید شده، اما با پیشرفت های بسیار زیادی که در تکنولوژی ایجاد شد، به طور مداوم مواد اولیه مورد استفاده برای ساخت لوله تغییر کرد. البته این موضوع طبیعی است که با یک جنس خاص برای تولید لوله، نمی توان محصولی تولید نموده که در هر مکانی بتوان از آن استفاده نمود. زیرا کاربرد لوله ها بسیار گسترده بوده و نیاز است تا در هر شرایطی از لوله های با جنس مناسب استفاده نمود. بدین ترتیب می توان انتظار داشت که بتوان بهترین نتیجه ممکن را از لوله بکار رفته گرفت.

معمولا می توان برای ساخت انواع لوله مواد اولیه بسیار مختلف و گسترده ای را مورد استفاده قرار داد. از بهترین آنها می توان به فولاد، چدن، بتن، شیشه، پلاستیک و یا مواد کامپوزیتی اشاره کرد. تولید لوله از هر کدام از این مواد انجام می شود، لذا می توان در بازار هر کدام از آنها را بر اساس نیاز تهیه نموده و از آن بهره مند شد. البته سایز لوله ها را معمولا مصرف کننده بر اساس نیاز انتخاب نموده و استفاده از لوله با سایز های کم و یا زیاد تر از میزان مورد نیاز، ممکن است مشکلاتی را برای مصرف کننده به وجود بیاورد.


انواع لوله

لوله های تولید شده در شرکت های مختلف در کشور های متفاوت، معمولا از نظر جنس و سایز با هم منطبق می باشند. بدین ترتیب لوله ها اگر استاندارد تولید شده باشند، می توانند یک محصول صادراتی و پربازده باشند. زیرا محصولاتی بسیار کاربردی و پرمصرف می باشند. لوله ها را معمولا شرکت های تولیدی به دو دسته اصلی فلزی و غیر فلزی تقسیم بندی می کنند. البته هر کدام از این دسته بندی ها خود شامل زیرمجموعه های بسیار زیادی می باشند.

لوله های فلزی شامل فولادی، آلومینیومی، مسی، روی، چدنی و سربی می باشند. لوله های غیر فلزی تولید شده نیز شامل بتنی، پلاستیکی، فایبرگلاس، سفالی و شیشه ای می باشند. البته لوله های پلاستیکی خود دارای طیف بسیار گسترده ای می باشند که شامل لوله های پی وی سی یا پلیکا، پلی اتیلن و پلی پروپیلن می باشند. هر کدام از این لوله ها اگر با کیفیت مناسبی تولید شوند و در جای درستی مورد استفاده قرار بگیرند، می توانند کارایی فوق العاده ای داشته باشند.

بدین ترتیب انتخاب نوع لوله برای انجام هر کاری باید توسط فرد متخصص در آن زمینه انجام شود. این موضوع سبب می شود که بتوان با صرف کمترین هزینه، بهترین نتیجه را بدست آورد.


کاربرد انواع لوله

لوله ها دارای جنس های مختلفی هستند، که با توجه به مواد تشکیل دهنده آنها، می توان در مکان های مختلفی از آنها استفاده نمود. در ادامه انواع لوله ها و کاربرد آنها بر اساس جنس اولیه آنها ذکر می شود. بدین ترتیب افراد مختلف می توانند اطلاعات بسیار مفیدی درباره انواع لوله به دست بیاورند. بدین ترتیب در انتخاب لوله مناسب برای موارد مختلف می توانند بهترین عملکرد را داشته باشند.

لوله های چدنی: از جنس چدن تولید می شوند، بیشترین کاربرد را در خطوط انتقال آب و فاضلاب دارند. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که انتقال آب و فاضلاب در آنها با فشار کم انجام می شود.

لوله های سربی: کاربرد های بسیار زیادی دارند، زیرا مقاومت به خوردگی آنها نسبتا زیاد می باشد. از این نوع می توان برای انتقال فاضلاب، مواد شیمیایی، گازهای اسیدی، اسید سولفوریک و.. استفاده کرد.

لوله مسی: بیشترین میزان کاربرد این محصول در دستگاه های تهویه مانند انواع کولر گازی و یا در انواع یخچال و فریزر می باشد. با توجه به قیمت بالا، استفاده از آن برای فاضلاب و یا سایر موارد، مقرون به صرفه نمی باشد.

لوله های آلومینیومی: معمولا وزن این محصول بسیار سبک بوده، به همین جهت معمولا از آنها برای سوخت رسانی در هواپیما استفاده می کنند.

لوله سیمانی: معمولا برای انتقال آب و یا فاضلاب کشاورزی بیشترین کاربرد را دارند. زیرا هزینه تولید آنها کمتر و نصب آنها نسبتا راحت می باشد.

لوله شیشه ای: معمولا با قطر های بسیار کم تولید شده و از آنها در آزمایشگاه ها برای انتقال انواع مواد شیمیایی استفاده می شود.

لوله پلاستیکی: با توجه به گستردگی که در تولید انواع آن وجود داشته، کاربرد آنها نیز بسیار زیاد می باشد. از این محصول ها برای انتقال آب و یا فاضلاب در خانه ها، ادارات، شرکت ها، کشاورزی و غیره استفاده می شود.
لوله کاروگیت دو جداره

PVC-Solid-Wall-PVC


انواع لوله پلاستیکی

در سال های اخیر لوله های پلاستیکی در بسیاری از موارد جایگزین نمونه های چدنی و فولادی در انتقال آب و فاضلاب بوده، زیرا استحکام و دوام آنها نسبت به خوردگی بسیار بهتر از چدنی و یا فولادی می باشد. لوله های پلی اتیلن ، پلیکا و پروپیلن را می توان از بهترین نمونه های پلاستیکی موجود در بازار دانست. لوله پلی اتیلن خود به چند گروه تقسیم شده، که از بین آنها می توان به پلی اتیلن ساده ، کاروگیت و اسپیرال کاروگیت اشاره نمود.

لوله های پلی اتیلن ساده و کاروگیت در قطر های کم و یا متوسط تولید شده، اما اسپیرال کاروگیت در قطر های بسیار زیاد تهیه و تولید می شوند. زیرا استحکام بسیار فوق العاده ای داشته، در نتیجه در انتقال آب با حجم زیاد بسیار مفید می باشند. استفاده از لوله های پلاستیکی برای انتقال فاضلاب بسیار مفید بوده، زیرا دیگر مشکلاتی مانند زنگ زدگی برای آنها بوجود نیامده، در نتیجه عمر آنها بسیار طولانی و از نظر اقتصادی نیز بسیار مقرون به صرفه می باشند.

لوله پلاستیکی


نحوه اتصال انواع لوله ها به همدیگر

معمولا لوله کشی بدون استفاده از انواع اتصالات غیر ممکن بوده، به همین خاطر می باشد که برای نصب انواع مختلف آن، اتصالاتی از همان جنس تولید می شود. قطر لوله و اتصالات آنها باید طبق استاندارد ها باشد تا بدین ترتیب بتوان به راحتی آنها را به همدیگر متصل نمود.

برای اتصال لوله ها به هم و یا اتصال آنها به اتصالات، می توان از روش هایی مانند جوشکاری نیز بهره برد. جوشکاری برای لوله های فلزی با استفاده از دستگاه مخصوص و برای لوله های پلی اتیلنی نیز با استفاده از دستگاه مخصوص به خود انجام می گیرد. البته پلیکا یا پی وی سی نیز بدون نیاز به جوشکاری و با روش هایی مانند چسب به هم متصل و آب بندی می شوند. در هنگام طراحی یک شبکه آب و یا فاضلاب باید قیمت لوله و نحوه اتصال آنها نیز مورد توجه قرار بگیرد. زیرا ممکن است هزینه هایی مانند جوشکاری زیاد شود و برای کارهایی که اهمیت بسیار زیادی نداشته، مقرون به صرفه نباشد. لوله های پلی اتیلنی را معمولا می توان با استفاده از دستگاه های الکتروفیوژن به راحتی به هم متصل نمود. در این روش اتصال با سرعت بسیار مناسبی انجام می شود.

آسان ترین روش اتصال موجود برای انواع لوله، مربوط به آنهایی می باشد که از جنس پی وی سی ساخته می شوند. که آنها را را معمولا در بازار با نام لوله پلیکا می شناسند و به خاطر راحتی اتصال و قیمت مناسب معمولا در ساختمان سازی بیشترین کاربرد را دارند. البته می توان از این لوله ها برای انتقال فاضلاب کشاورزی نیز بهره مند شد.

 

مطالعه مقاله

اگر مدیران پای کار نیایند کارمندان هم نخواهند آمد


مترجم: محمد نجف‌آبادی‌فراهانی/ Mohammed66farahani@gmail.com
خیلی از مدیران اجرایی و مدیران ارشد منابع انسانی «تغییر فرهنگ» را در اولویت اصلی قرار می‌دهند. می‌دانند که سازمانشان باید چابک باشد و نسبت به تغییرات، سریع و انعطاف‌پذیر.

این مدیران می‌خواهند تصمیمات درستی بگیرند و به سرعت تصمیمات خود را اجرایی کنند. به علاوه، آنها می‌خواهند بزرگ‌ترین ستاره‌ها را حفظ و به خدمت بگیرند. ایجاد و حفظ فرهنگ همکاری، کلید تمام این آرزوها است.

خیلی وقت‌ها، بسیاری از مدیرانی که سازمانشان برای ایجاد فرهنگ‌های بهتر به آنها وابسته است، خودشان در زمان کار افرادی بی‌انگیزه و ناخشنود هستند. برای بسیاری از مدیران مدیریت تجربه خیلی خوشایندی نیست؛ مدیران استرس و تنش بالایی را تجربه می‌کنند، توازن زندگی شخصی و کاری بدتری دارند و از سلامت جسمانی کمتری نسبت به افرد تحت مدیریتشان برخوردار هستند.

تقریبا دوسوم مدیران یا پای کار نیستند یا کاملا خود را درگیر نمی‌کنند. به گفته افرادی که در کارگاه‌های توسعه مدیریت شرکت می‌کنند، این طرح‌ها به درستی اجرا نمی‌شوند. تغییر نحوه آموزش و حمایت مدیران در شرکت و تبدیل آنها به مربی، برای کمک به مدیران برای تغییر فرهنگ ضروری است.

گذار از دوران ریاست به مربی یعنی از مدیران انتظار می‌رود تا از دستور دادن و تعیین تکلیف کردن فراتر بروند. نقش ابتدایی برای تربیت ستاره‌ها تعیین هدف مشترک، هدایت آینده‌نگر و مسوولیت هدفمندنگر است.

سوق دادن مدیران از ریاست به مربیگری نه تنها مشارکت کارمندان را افزایش می‌دهد و به بهبود عملکرد می‌انجامد بلکه برای تغییر فرهنگ برای همراه کردن نیروی کار در حال تغییر الزام‌آور است. نیروی کاری که دیگر نه می‌خواهد و نه به «ریاست سنتی دستور و نظارت» و نگاه از بالا به پایین واکنش نشان می‌دهد.

اصلاح تجربه مدیریت: تجربه کارمند با اولین تصور متقاضی از سازمان شما آغاز می‌شود- اینکه چطور فرهنگ و برند شما را مشاهده می‌کند- و اینکه چطور سفر کارمندی آنها از آغاز کار تا پیشرفت و در نهایت جدایی، آن تصورات را ارزیابی می‌کند. مدیران اجرایی ارشد باید با هدف و برند سازمانی همسو و به آن متعهد باشند.

این نقطه آغاز سر و سامان دادن تیم و اتخاذ تصمیمات موثر است.  ثانیا، تمام برنامه‌ها و ارتباطات از جمله اقدامات در زمینه سرمایه انسانی، مدیریت عملکرد، ارزش‌ها و آیین‌ها و ساختارهای تیمی برای همسان‌سازی با اهداف سازمان و برند ارزیابی شوند.  موسسه گالوپ دریافته است که این یک روند سریع است و توصیه می‌شود این ارزیابی هرساله انجام شود. 

در نهایت مانند کارمندان، مدیران خط مقدم نیز باید شغلی داشته باشند که احساس کنند دائما در حال پیشرفت هستند. مدیران و رهبران تیم‌ها باید با مدیران خود گفت‌وگوهای هدایت‌محور داشته باشند همان‌طور که انتظار می‌رود با کارمندانشان داشته باشند.

بهترین برنامه‌های آموزشی، تلفیقی از برنامه‌های یک‌بار رخداد نیستند، بلکه برنامه‌هایی هستند که در آن اصول مربیگری، از جمله، یادگیری عمیق نقاط قوت، عوامل مشارکت جدی کارمندان و هدایت عملکرد آموزش داده می‌شود. 

بهترین برنامه‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا در یک بافت طبیعی پیشرفت کنند. تمام مدیران، مربیان بهتری خواهند بود اگر توانایی‌هایی مانند ایجاد ارتباط، کمک به پیشرفت افراد، تغییر، الهام دادن به دیگران، ایجاد مسوولیت و ارتباط شفاف را تقویت کنند.

استفاده از روش‌های مختلف یادگیری مانند آموزش الکترونیکی که مفاهیم مدیریت بنیادین را بهبود می‌بخشد، می‌تواند به مدیران بدون توجه به نقاط قوت منحصر به فرد آنها کمک کند. برای مثال، راه حل‌های فناورانه باید با یک اصل مناسب در طبیعت انسانی آغاز شود، نباید انتظار داشت طبیعت انسانی به‌صورت خودکار با فناوری تطبیق پیدا کند.

این یک اصل ضروری برای هر نوع سیستم مدیریت سرمایه انسانی است- باید پیشرفت‌محور، مطمئن، کاربرپسند و شخصی‌سازی شده باشد.  تلنگرهای1 مناسب مدیریتی آنهایی هستند که گرایش‌های ذاتی مدیران را تحت تاثیر قرار دهند و منجر به اقداماتی شوند که به‌صورت پیش‌برنامه‌ریزی شده یا ساختگی نباشند.

مدیران بزرگ تفاوت‌های فردی خود را با افراد تحت مدیریت خود تطبیق می‌دهند. فردی که تمرکز بسیار بالایی دارد نیازهای متفاوتی نسبت به یک فرد انعطاف‌پذیر دارد یا فردی که بسیار تحلیلی است واکنش‌های متفاوتی نسبت به یک فرد احساسی دارد و همچنین دارای نیازهای متفاوتی است.

این تفاوت‌های جزئی تنها از طریق هدایت بسیار خوب توازن پیدا می‌کنند یا از طریق فناوری که از نقاط قوت ذاتی فرد شروع می‌شود و سپس تلنگر یا بازخوردهایی را ایجاد می‌کند که به سرعت از طریق گرایشات طبیعی اجرایی می‌شوند.

از کجا بدانیم برنامه کنونی پیشرفت مدیران، نیازهای فردی آنها را هم شامل می‌شود؟ از آنها بپرسید، مدیران قطعا موافق خواهند بود که هر چیزی که به آنها انگیزه دهد و روش مدیریت‌شان را تغییر دهد به آسانی اعمال خواهد شد و عملکرد آنها را بهبود خواهد بخشید.

مدیرانی استثنایی که کارکنان استثنایی برای شما به ارمغان می‌آورند: نمی‌توان بدون مدیران بزرگی که خودشان تجربه منحصر به فرد کارمندی نداشته باشند، تغییر ایجاد کرد. این یعنی آنها باید تجربیات چالش‌برانگیزی داشته باشند که خودشان از طریق نقاط قوتشان با مشارکت در کار پیشرفت می‌کنند.

آنها باید هدایت شوند، همان‌طور که خودشان رفته رفته مربیان تاثیرگذارتری خواهند شد.

مدیران در تمام سطوح، چه رهبر تیم باشند، چه مدیر دیگر مدیران باشند یا مدیران اجرایی، به یک هدف و ماموریت با تعریف مشخص و منسجم نیاز دارند. آنها به انتظارات شفافی نیاز دارند که دائما با استراتژی بعضا در حال تغییر و رو به پیشرفت بازتعریف شوند. به مدیریت و مسوولیت مداوم نیاز دارند تا اینکه بتوانند پیشرفت و پتانسیل خود را مشاهده کنند.

در پایان، وقتی مدیران خودشان پای کار بیایند، می‌توانند هماهنگی تیمی را افزایش دهند. تیم‌هایی که در آن قرار دارند از مدیران دیگری تشکیل شده است که یا با هم در یک خط فکری یا متفاوت از هم‌ هستند.

مدیران دیگر را به‌عنوان متحد یا دشمن در نظر می‌گیرند. چگونگی ارتباط مدیران تیم‌هایتان در قالب یک گروه نشان خواهد داد که آیا تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند، تیم‌های دیگر را حمایت می‌کنند یا خیر.

 

منبع: آهن پرایس

 

مطالعه مقاله

آخرین مقالات

سبک مدیریتی خاص خود را کشف کنید

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی منبع: کتاب Great Managers Break The Rules : برای درک تفاوت مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید:

عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، در حالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.»

پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. درمیانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»

عقل سلیم و منطق حکم می‌کند که مانند قورباغه فکر کنید، منطقی خواهد بود که هر کس با تلاش زیاد به هر آنچه می‌خواهد برسد. براین اساس وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنان‌تان طراحی کنید.

شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه ما، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی، (مانند عقرب) طبیعت منحصر به فردی دارد.

آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است.

با این همه، آنها نمی‌کوشند تا این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند.

اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد بنابراین نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.  همین نگرش، منبع اصلی درایت و ذکاوت مدیران بزرگ محسوب می‌شود و نشان می‌دهد که آنها چگونه فکر و عمل می‌کنند.

این نگرش نشان می‌دهد که چرا و به چه علت، آنها اقدامی برای کمک به رفع نقاط ضعف کارمندانشان نمی‌کنند و چرا بر شکستن و زیرپا گذاشتن «قوانین طلایی» مدیران اصرار می‌ورزند. این مساله نشان می‌دهد که چرا مدیران بزرگ همه قوانین و قواعد برآمده از عقل سلیم و منطق را می‌شکنند.

اگر چه تربیت و پرورش «ابرمدیران» در ظاهر ایده خوب و دلپذیری برای مالکان و سهامداران شرکت‌ها به نظر می‌رسد، اما این ایده معمولا در عمل با شکست مواجه می‌شود و به نتایج مضحکی منتهی می‌شود.

به همین دلیل هم هست که وسواس بیش از اندازه روی عملکرد مدیران می‌تواند در بسیاری موارد، اثر عکس داشته و به جای بهبود شرایط موجب وخیم‌تر شدن آن شود. به هر مدیری باید این امکان داده شود تا سبک مدیریتی خاص خود را کشف کند و آن را به کار ببندد.

 
 

 

مطالعه مقاله

۹ روش هوشمندانه ساختاربندی تیم فروش


خوب بودن یا بد بودن کسب‌وکار شما تا حد زیادی به افرادی که در آن کار می‌کنند بستگی دارد و به‌طور خاص، کارکنان فروش بخش مهمی از تلاش‌های توسعه کسب‌وکار شما هستند.

بهره‌وری و کارآیی یک تیم فقط با افرادی که استخدام می‌کنید بالا نمی‌رود، بلکه نحوه ساختاربندی آن تیم هم به همان اندازه مهم است.

به‌عنوان مالک یک کسب‌وکار، وظیفه شما است که یک تیم متوازن تشکیل دهید و مسوولیت‌ها و وظایف را به شکل متناسبی بین افراد تقسیم کنید. اعضای «شورای توسعه کسب‌وکار مجله فوربس» نظرات خود را در مورد اینکه از چه متدی برای سازمان‌دهی و ساختاربندی یک گروه فروش اثربخش استفاده می‌کنند، به اشتراک گذاشته‌اند که بهترین پاسخ‌های آنها در ادامه آمده است.

۱- تخصص‌گرایی

کریستین والیولیس: تیم فروش خود را تخصصی کنید؛ به این صورت که استعدادهای کارکنان را شناسایی و پررنگ کنید و یک واحد کارآمد ایجاد کنید. فرقی نمی‌کند که گروه را بر اساس مهارت‌های کاوشگری، دانش فنی یا توان مذاکره تقسیم‌بندی می‌کنید یا نه، مهم این است که افراد مناسب را در نقش‌های مناسب بگذارید تا یک تیم متوازن ایجاد کنید.

اگر به این ترتیب، کارکنان در نقش‌های درستی که دارند بتوانند در افزایش رقم فروش نقش داشته باشند، بیشتر از کار خود لذت می‌برند.

۲- «پاسورها» و «آبشارزن‌ها»

دان مارکلند: من همیشه توصیه می‌کنم که در هر تیم فروش یک تحلیلگر قوی وجود داشته باشد تا بتواند با مدیران ارشد اجرایی گفت‌‌وگو کند. همچنین یک نیروی فروش کاریزماتیک قوی باید حضور داشته باشد تا با مدیر عامل ارتباط برقرار کند. تفاوت در استعدادهای موجود در یک تیم به امضای قراردادهای بیشتری منجر می‌شود.

در یک تیم والیبال یک نفر پاسور است و یکی دیگر آبشارزن، اما در نهایت آنها کار تیمی انجام می‌دهند.

۳- سرپرست‌های دوکاره

جن تادین: ما یک نقش سرپرستی دوکاره ایجاد کرده‌ایم که به یک کارمند بخش فروش که مستقیما با مشتری سروکار دارد اجازه می‌دهد مسوولیت‌های نظارت و سرپرستی را هم داشته باشد. این نقش دوکاره برای کسانی که می‌خواهند پیشرفت کنند و از کارهای مدیریتی هم سر درآورند، یک مسیر شغلی ایجاد می‌کند و در ضمن بار مسوولیت‌های مدیران را هم کم می‌کند و فرصت نقش‌های رهبری آینده را برای استعدادها ایجاد می‌کند.

۴- دسته‌بندی

کاتی تیرنی: من به این نتیجه رسیده‌ام که اثربخش‌ترین تیم‌های فروش ساختار دسته‌بندی شده دارند، به‌طوری که مدیران حسابداری، متخصصان حل مساله، نمایندگان موفقیت ارتباط با مشتری و فروشندگان فنی همگی در یک قالب با هم کار می‌کنند.

تیم‌ها با چنین ساختاری مسوولیت‌ها را برای رسیدن به موفقیت نهایی تقسیم می‌کنند و یاد می‌گیرند با وجود نقاط قوت و چالش‌های هر یک از اعضای تیم، به شکل کارآمدی با هم کار کنند.

۵- ساختار نگاه از بیرون

جورج دونوان: خیلی از شرکت‌ها تیم‌های فروش را با نگاهی به سمت اینکه چه چیزهایی در درون شرکت کارآیی دارد ایجاد می‌کنند، نه اینکه چه چیزی به درد مشتری می‌خورد. محصول یا خدمات خود را از چشم‌انداز یک مشتری احتمالی در نظر بگیرید: اگر این مشتری بخواهد وارد فرآیند خرید از شما شود، با چه موانعی روبه‌رو است؟ آنها چه نیازی دارند که باید به شما مراجعه کنند؟ فرآیند خرید آنها چگونه است؟ برای پاسخگویی به نیازهای آنها، نگاهی از بیرون داشته باشید و ساختار واحد فروش خود را طوری تنظیم کنید که از نگاه بیرونی منطقی باشد.

۶- وسواس در انتخاب مدیران

تایلر هریس: این طبیعی است که کارمند ارشد بخش فروش زمانی ارتقا پیدا کند و در اولین فرصت مدیر فروش شود. اما احتیاط کنید. صرفا به این دلیل که یک نفر خوب می‌فروشد، به معنای آن نیست که می‌تواند افراد زیردستش را خوب مدیریت کند.

اگر کارمند ارشد فروش را به اشتباه ارتقا دهید، یک تراژدی مضاعف خواهید داشت؛ هم فرد اشتباهی را برای مدیریت تیم فروش انتخاب کرده‌اید و هم قوی‌ترین فردی را که برای شما فروش انجام می‌داد، از دست می‌دهید.

۷- بازیگران همه‌ فن حریف به اضافه کارشناسان فنی

الیسا لیوینگستون: در صنعت تکنولوژی که هر روز در حال رشد و تکامل است، بازیگران چابک و سازگار باید در هسته یک سازمان فروش قرار بگیرند. این بازیکنان کلیدی را با کارشناسان فنی فروش، کنار هم قرار دهید. تیمی که از لحاظ کاوشگری افراد و تجربه افراد ساختاربندی خوبی داشته باشد، ذاتا متوازن است و اعضای آن همکاری خوبی با هم خواهند داشت.

۸- تنوع تجربیات

آون هاوسر: تیم‌های فروش موفق از انواع مختلفی از افراد با جایگاه‌های اجتماعی مختلف و تجربیات متنوع تشکیل شده‌اند. قبل از اینکه مسوولیتی را به فردی واگذار کنید (همان‌طور که در وظایف شغلی سنتی وظایف فرد از قبل تعیین‌ شده است)، زمان بگذارید تا نقاط ضعف و قوت آن فرد را شناسایی کنید.

نهادینه کردن این مفهوم هنگام تیم‌سازی و واگذاری مسوولیت‌ها، نتایج مثبت را به حداکثر می‌رساند.

۹- سازگارپذیری

بابی مرحمت: سازمان‌هایی که تیم‌های فروش اثربخش و کارآمد تشکیل می‌دهند، بر افراد متمرکزند. این مهم است که افراد درستی را برای نقش‌های درست انتخاب کنید و به آنها قدرت و اختیار بدهید تا بر اساس نقشی که در تیم دارند، تصمیم‌گیری کنند. در برخی موارد، لازم است نقش‌های افراد جابه‌جا شود تا تیم رشد کند.

اگر نگاهتان به افراد باشد و اختیاراتی به آنها بدهید که بهترین عملکرد خود را به نمایش بگذارند، برنده خواهید بود.

 

مترجم: مریم رضایی

 منبع: Forbes

 

مطالعه مقاله

آشنایی با انواع سایز لوله‌های پلی‌اتیلن و کاربرد آن‌ها


لوله‌های پلی‌اتیلن از پرکاربردترین محصولات پلیمری هستند که با سایز و اندازه‌های متفاوت کمتر از یک تا ۲۴ اینچ (۱۶ تا ۶۳۰ میلی‌متر) تولید می‌شوند.

معیار سایزبندی طبق استاندارد بین‌المللی و استاندارد INSO 14427، برحسب میلی‌متر است، اما ازآنجایی‌که برخی اندازه لوله پلی‌اتیلن را به اینچ می‌شناسند، در ادامه با شرکت توسن صنعت آپادانا در تولید و ارائه انواع لوله های پلی اتیلن ، لوله آبیاری ، نوار آبیاری و لوله دریپردار همراه باشید تا انواع اندازه لوله پلی‌اتیلن برحسب اینچ و کاربرد هرکدام از آن‌ها آشنا شوید‌‌.

 

لوله-پلی-اتیلن1

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن برحسب اینچ و کاربرد آن‌ها

لوله‌های پلی‌اتیلن بر اساس اندازه به ۲۵ نوع تقسیم می‌شوند که هر یک در مکان و جاهای خاصی استفاده می‌شود.

 
۱. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچ

کوچک‌ترین سایز در لوله پلی‌اتیلن بوده دارای سایز ۱۶ میلی‌متری است. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچی کاربرد گسترده‌ای در صنعت کشاورزی دارد و در سیستم‌های آبیاری قطره‌ای، محصولات گلخانه‌ایی و اتصالات قطره‌چکان استفاده می‌شود و  در برابر شرایط محیطی از دوام و ماندگاری بالایی برخوردار است‌.

 
 ۲. لوله پلی‌اتیلن ۱/۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن نیم اینچ یا ۲۰ میلی‌متری نیز در کشاورزی و سیستم‌های آبیاری به‌کاررفته و به لوله تک جداره نیز معروف است. در هنگام انتخاب و خرید لوله ۱/۲ اینچی باید به میزان فشار آب مزرعه توجه کرده و بر اساس آن یکی از مدل‌های لوله با فشار ۶، ۱۰، ۱۶ و ۲۰ بار را برگزید.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۳. لوله پلی‌اتیلن ۳/۴ اینچ

لوله پلی‌اتیلن با سایز ۲۵ میلی‌متر که با کلاف‌های  ۱۰۰ و ۱۵۰ متری ساخته می‌شوند، به دلیل مقاومت زیاد و قدرت آب‌بندی بالا در باغ‌ها و سیالات کم حجم کاربرد فراوانی دارند. لوله پلی‌اتیلن ۳/۸ اینچی دارای دو نوع فشار کاری ۱۶ و ۱۰ بار و  اتصال آن‌ها  به یکدیگر بیشتر از  نوع رابط‌های پلی‌اتیلنی است.

 
۴. لوله پلی‌اتیلن ۱ اینچ

این سایز لوله ۳۲ میلی‌متری با تحمل فشار مختلف از ۶ تا ۳۲ بار در کلاف‌های ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری تولید و عرضه می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۱ اینچی در کشاورزی و سیالات با دبی کم‌کاربرد داشته وسیعی دارد.

 
۵. لوله پلی‌اتیلن ۱۱/۴ اینچ

این نوع سایز لوله پلی‌اتیلنی در کشاورزی و برای انتقال آب به کار می‌رود و با فشار کاری ۶ تا ۳۲ ساخته می‌شوند. لوله پلی‌اتیلن ۴۰ میلی‌متری با شاخه‌ها و کلاف‌های متنوعی مانند کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری و یا شاخه ۶ متری در بازار موجود است.

 
۶. لوله پلی‌اتیلن ۱۱/۲ اینچ

یکی دیگر از لوله‌های دبی کم پرمصرف در زمینه کشاورزی و سیستم آبیاری لوله پلی‌اتیلن ۵۰ میلی‌متری یا ۱۱/۲ اینچی است که برحسب فشار بار  دارای انواع ۵ تا ۳۲ هستند.

 
۷. لوله پلی‌اتیلن ۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۶۳ میلی‌متر یا ۲ اینچی را باید اصلی‌ترین لوله در صنایع و پروژه‌های مختلف دانست که با فشارهای متنوع ۵ تا ۳۲ بار ساخته می‌شود. همچنین این لوله  با شاخه ۶ متری و کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متری در اختیار مصرف‌کنندگان قرار می‌گیرد.

 
۸. لوله پلی‌اتیلن ۲۱/۲ اینچ

این سایز لوله که به لوله پلی‌اتیلن ۷۵ میلی‌متری نیز مشهور است، در کشاورزی و صنایع آب‌رسانی استفاده‌شده و بر اساس فشار شامل ۵ تا ۲۵ بار و اندازه‌ کلاف ۱۰۰ تا ۱۵۰ متر است.

 
۹. لوله پلی‌اتیلن ۳ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۹۰ میلی‌متر را با انواع فشار ۵ تا ۲۵ میلی‌متری تولید می‌کنند که توجه به محل مصرف یکی از آن‌ها انتخاب می‌شود. سایز لوله ۲ اینچی در صنایع مختلف به‌منظور انتقال آب و گاز به کار می‌رود.

 
۱۰. لوله پلی‌اتیلن ۴ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۱۱۰ میلی‌متری یا ۴ اینچی را با پلی‌اتیلن سخت با فشارهای مختلف می‌سازند که در حوزه کشاورزی و آب‌رسانی کاربرد فراوانی دارد.

 
۱۱. لوله پلی‌اتیلن ۵ اینچ

سایز  ۱۲۵ میلی‌متری لوله برای سیالات با دبی متوسط مناسب است و در کشاورزی و انتقال آب شب کاربرد دارد. لوله پلی‌اتیلن ۵ اینچی را با فشارهای ۵ تا ۲۵ و اندازه کلاف ۵۰ و ۱۰۰ متری روانه بازار می‌کنند.

 
 ۱۲. لوله پلی‌اتیلن ۵/۶ اینچ

این نوع لوله ۱۴۰ میلی‌متری دارای کمترین میزان بار مصرف در میان انواع لوله‌های پلی‌اتیلنی است که با فشار ۶ تا ۲۵ اتمسفر موجود است لوله ۵/۶ اینچی را با متراژ ۶ و ۱۲ متری ساخته می‌شوند و در انتقال سیالات متوسط مورداستفاده قرار می‌گیرد.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۱۳. لوله پلی‌اتیلن ۶ اینچ

لوله‌ای ۱۶۰ میلی‌متری از نوع دبی تقریباً متوسط که برای انتقال سیالات مایع استفاده می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۶ اینچی از نظر فشار دارای انواع ۵ تا ۲۵ اتمسفری بوده که با اندازه‌های مختلف ۶ و ۱۲ متری تولید می‌شود.

 
۱۴. لوله پلی‌اتیلن ۷/۲ اینچ

لوله پلی‌اتیلن ۷/۲ اینچی که معادل ۱۸۰ میلی‌متری است یکی از انواع کم‌مصرف در بین انواع لوله‌های پلی‌اتیلن است که با فشار‌های متفاوت ۵ تا ۲۵ اتمسفری با متراژ شاخه ۶ و ۱۲ متری تولید می‌شود.

 
۱۵. لوله پلی‌اتیلن ۸ اینچ

این لوله پلی‌اتیلن ۲۰۰ میلی‌متری با انعطاف‌پذیری بالا در سیستم‌های توسعه‌یافته و مدرن صنایع آبیاری مورداستفاده قرار می‌گیرد. لوله پلی‌اتیلن ۸ اینچ نیز دارای فشار متفاوت ۵ تا ۲۵ بار است.

 
۱۶. لوله پلی‌اتیلن ۹ اینچ

در حوزه آب‌رسانی لوله پلی‌اتیلن ۲۲۵ میلی‌متری کاربرد دارد که با متراژ‌های ۶ و ۱۲ متری در بازار وجود دارد. لوله پلی‌اتیلن ۹ اینچی بسته به نیاز مشتری و مکان مصرف با انواع فشارهای مختلف ۵ تا ۲۵ اتمسفری ساخته می‌گردد.

 
۱۷. لوله پلی‌اتیلن ۱۰ اینچ

این نوع سایز لوله پلی‌اتیلن ۲۵۰ میلی‌متری از موارد پرکاربرد در صنایع برای انتقال آب و سیالات غیر اسیدی هست که با فشارهای مختلف از ۵ تا ۲۵ اتمسفری با متراژ ۶ و ۱۲ متر ساخته می‌شود.

 
۱۸. لوله پلی‌اتیلن ۱۱ اینچ

این نوع لوله ۱۱ اینچی که به لوله پلی‌اتیلن ۲۸۰ میلی‌متری نیز شناخته می‌شود در موارد خاص و بنا به درخواست مشتری ساخته می‌شود و از انواع کم‌مصرف لوله پلی‌اتیلن که در اندازه‌های ۶ و ۱۲ متری و فشار ۵ تا ۲۵ بار قابل تهیه است.

 
 ۱۹. لوله پلی‌اتیلن ۱۲ اینچ

از انواع لوله پلی‌اتیلن دبی بالا است که با فشارهای ۵ تا ۲۵ اتمسفر تولید می‌شود. لوله پلی‌اتیلن ۱۲ اینچ یا ۳۱۵ میلی‌متری با متراژهای ۶ و ۱۲ متری بوده که برای انتقال سیالات به کار می‌رود.

 
 ۲۰. لوله پلی‌اتیلن ۱۴ اینچ

این سایز پلی‌اتیلن از انواع کم‌مصرف لوله است که زیاد استفاده نمی‌شود. لوله ۱۴ اینچ (۳۵۵ میلی‌متری) با شاخه‌های ۶ و ۱۲ متری و فشارهای ۵ تا ۲۵ باری برای انتقال مایعات غیر اسیدی ساخته می‌شود.

سایز لوله‌های پلی‌اتیلن
۲۱.  لوله پلی‌اتیلن ۱۶ اینچ

این لوله پلی‌اتیلن ۴۰۰ میلی‌متری را باید یکی از پرمصرف‌ترین لوله‌های انتقال مایعات دانست که در سیستم‌های آب‌رسانی شهری و فاضلاب‌ها کاربرد زیادی دارد. لوله پلی‌اتیلن ۱۶ اینچی را از جنس پلی‌اتیلن سخت و با فشارهای ۶، ۱۰ و ۱۶ اتمسفری می‌سازند.

 
۲۲. لوله پلی‌اتیلن ۱۸ اینچ

لوله‌ای معادل ۴۵۰ میلی‌متر که با فشارهای ۵ تا ۲۵ و شاخه‌های ۶ و ۱۲ متری موجود است. لوله پلی‌اتیلن ۱۸ اینچی از نوع دبی بالا بوده و در انتقال مایعات به کار می‌رود.

 
۲۳. لوله پلی‌اتیلن ۲۰ اینچ

سایز ۲۰ اینچی (۵۰۰ میلی‌متری) پرمصرف‌ترین و مهم‌ترین لوله پلی‌اتیلن است که  با فشارهای ۵ تا ۲۰ باری و متراژ ۶ و ۱۲ متری برای عملیات انتقال آب و مایعات غیر اسیدی مورداستفاده قرار می‌گیرد.

 
۲۴. لوله پلی‌اتیلن ۲۲ اینچ

لوله ۲۲ اینچی از انواع لوله پلی‌اتیلن تک جداره برای انتقال آب است که با فشار ۵ تا ۲۰ و اندازه ۶ و ۱۲ متر تولید و در بازار موجود است.

 
۲۵. لوله پلی‌اتیلن ۲۴ اینچ

بزرگ‌ترین لوله پلی‌اتیلن در حوزه آب‌رسانی و انتقال دیگر سیالات است که برای حجم‌های بسیار بالا و در سیستم‌های زیرزمینی مورد کاربرد دارد. لوله پلی‌اتیلن ۲۴ اینچی یا ۶۳۰ میلی‌متری با طول ۱۲ متر و فشار بار زیاد ساخته‌شده و جهت اتصال آن‌ها به یکدیگر از جوش یا الکتروفیوژن استفاده می‌شود.

سخن آخر

در انتها باید یادآور شد که انواع لوله پلی‌اتیلن، محدود به این موارد گفته‌شده در بالا نبوده و کارخانه‌های مختلف انواع دیگری از لوله پلی‌اتیلن با سایز‌ها با فشارهای متفاوت تولید می‌کنند که در کشاورزی و صنایع وابسته و سیستم‌های آب‌رسانی شهری و تخلیه فاضلاب به‌طور گسترده استفاده می‌گردند.

 

مطالعه مقاله

آشنایی با انواع لوله و کاربرد آنها

آیا می دانید لوله چیست؟ آیا می دانید انواع مختلف لوله موجود در بازار کدامند؟ آیا با کاربرد انواع آن آشنایی دارید؟ آیا می دانید علت تولید لوله از جنس های مختلف چه چیزی می باشد؟

لوله یکی از محصولات تاسیساتی بوده که به خاطر گستردگی استفاده از آن، معمولا همه افراد با آن آشنایی دارند. لوله ها استوانه هایی تو خالی هستند که می توان آنها را از جنس های بسیار مختلفی تولید نمود.

هدف از تولید لوله ها انتقال انواع سیال ها به مکان مورد نظر می باشد. لوله ها با قطر های مختلفی تولید و روانه بازار می شوند. البته این بدان معنا نبوده که شرکت های تولید کننده می توانند با قطر دلخواه لوله ها را تولید نمایند. بلکه می بایست در تولید انواع آن از استاندارد های تعیین شده استفاده نمایند. رعایت نکردن استاندارد از طرف شرکت های تولیدی باعث می شود که نتوان محصولات آنها را به راحتی مورد استفاده قرار داد. زیرا انواع لوله و اتصالاتی که در بازار موجود بوده، باید از نظر سایز با هم مطابق باشند. لوله از هزاران سال پیش مورد استفاده قرار گرفته، اما معمولا با استفاده از چوب، سنگ، بامبو و یا سفال تولید می شدند.

حدود چهار هزار سال قبل از میلاد از لوله های سفالی برای تخلیه فاضلاب حمام استفاده شده است.  رومی ها و یونانی ها  توانسته اند از هشتصد سال قبل از میلاد آب مورد مصرف خود را از طریق لوله انتقال دهند. در قرن چهارم میلادی در آلمان و در قرن ششم میلادی در فرانسه استفاده از لوله های چدنی رایج شده است. اما گام بسیار مهم در تولید لوله های امروزی و پیشرفته، از سال 1860 برداشته شد.


مواد اولیه مورد استفاده برای ساخت لوله

در سال های بسیار دور معمولا لوله ها با استفاده از مواد اولیه طبیعی مانند چوب تهیه و تولید شده، اما با پیشرفت های بسیار زیادی که در تکنولوژی ایجاد شد، به طور مداوم مواد اولیه مورد استفاده برای ساخت لوله تغییر کرد. البته این موضوع طبیعی است که با یک جنس خاص برای تولید لوله، نمی توان محصولی تولید نموده که در هر مکانی بتوان از آن استفاده نمود. زیرا کاربرد لوله ها بسیار گسترده بوده و نیاز است تا در هر شرایطی از لوله های با جنس مناسب استفاده نمود. بدین ترتیب می توان انتظار داشت که بتوان بهترین نتیجه ممکن را از لوله بکار رفته گرفت.

معمولا می توان برای ساخت انواع لوله مواد اولیه بسیار مختلف و گسترده ای را مورد استفاده قرار داد. از بهترین آنها می توان به فولاد، چدن، بتن، شیشه، پلاستیک و یا مواد کامپوزیتی اشاره کرد. تولید لوله از هر کدام از این مواد انجام می شود، لذا می توان در بازار هر کدام از آنها را بر اساس نیاز تهیه نموده و از آن بهره مند شد. البته سایز لوله ها را معمولا مصرف کننده بر اساس نیاز انتخاب نموده و استفاده از لوله با سایز های کم و یا زیاد تر از میزان مورد نیاز، ممکن است مشکلاتی را برای مصرف کننده به وجود بیاورد.


انواع لوله

لوله های تولید شده در شرکت های مختلف در کشور های متفاوت، معمولا از نظر جنس و سایز با هم منطبق می باشند. بدین ترتیب لوله ها اگر استاندارد تولید شده باشند، می توانند یک محصول صادراتی و پربازده باشند. زیرا محصولاتی بسیار کاربردی و پرمصرف می باشند. لوله ها را معمولا شرکت های تولیدی به دو دسته اصلی فلزی و غیر فلزی تقسیم بندی می کنند. البته هر کدام از این دسته بندی ها خود شامل زیرمجموعه های بسیار زیادی می باشند.

لوله های فلزی شامل فولادی، آلومینیومی، مسی، روی، چدنی و سربی می باشند. لوله های غیر فلزی تولید شده نیز شامل بتنی، پلاستیکی، فایبرگلاس، سفالی و شیشه ای می باشند. البته لوله های پلاستیکی خود دارای طیف بسیار گسترده ای می باشند که شامل لوله های پی وی سی یا پلیکا، پلی اتیلن و پلی پروپیلن می باشند. هر کدام از این لوله ها اگر با کیفیت مناسبی تولید شوند و در جای درستی مورد استفاده قرار بگیرند، می توانند کارایی فوق العاده ای داشته باشند.

بدین ترتیب انتخاب نوع لوله برای انجام هر کاری باید توسط فرد متخصص در آن زمینه انجام شود. این موضوع سبب می شود که بتوان با صرف کمترین هزینه، بهترین نتیجه را بدست آورد.


کاربرد انواع لوله

لوله ها دارای جنس های مختلفی هستند، که با توجه به مواد تشکیل دهنده آنها، می توان در مکان های مختلفی از آنها استفاده نمود. در ادامه انواع لوله ها و کاربرد آنها بر اساس جنس اولیه آنها ذکر می شود. بدین ترتیب افراد مختلف می توانند اطلاعات بسیار مفیدی درباره انواع لوله به دست بیاورند. بدین ترتیب در انتخاب لوله مناسب برای موارد مختلف می توانند بهترین عملکرد را داشته باشند.

لوله های چدنی: از جنس چدن تولید می شوند، بیشترین کاربرد را در خطوط انتقال آب و فاضلاب دارند. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که انتقال آب و فاضلاب در آنها با فشار کم انجام می شود.

لوله های سربی: کاربرد های بسیار زیادی دارند، زیرا مقاومت به خوردگی آنها نسبتا زیاد می باشد. از این نوع می توان برای انتقال فاضلاب، مواد شیمیایی، گازهای اسیدی، اسید سولفوریک و.. استفاده کرد.

لوله مسی: بیشترین میزان کاربرد این محصول در دستگاه های تهویه مانند انواع کولر گازی و یا در انواع یخچال و فریزر می باشد. با توجه به قیمت بالا، استفاده از آن برای فاضلاب و یا سایر موارد، مقرون به صرفه نمی باشد.

لوله های آلومینیومی: معمولا وزن این محصول بسیار سبک بوده، به همین جهت معمولا از آنها برای سوخت رسانی در هواپیما استفاده می کنند.

لوله سیمانی: معمولا برای انتقال آب و یا فاضلاب کشاورزی بیشترین کاربرد را دارند. زیرا هزینه تولید آنها کمتر و نصب آنها نسبتا راحت می باشد.

لوله شیشه ای: معمولا با قطر های بسیار کم تولید شده و از آنها در آزمایشگاه ها برای انتقال انواع مواد شیمیایی استفاده می شود.

لوله پلاستیکی: با توجه به گستردگی که در تولید انواع آن وجود داشته، کاربرد آنها نیز بسیار زیاد می باشد. از این محصول ها برای انتقال آب و یا فاضلاب در خانه ها، ادارات، شرکت ها، کشاورزی و غیره استفاده می شود.
لوله کاروگیت دو جداره

PVC-Solid-Wall-PVC


انواع لوله پلاستیکی

در سال های اخیر لوله های پلاستیکی در بسیاری از موارد جایگزین نمونه های چدنی و فولادی در انتقال آب و فاضلاب بوده، زیرا استحکام و دوام آنها نسبت به خوردگی بسیار بهتر از چدنی و یا فولادی می باشد. لوله های پلی اتیلن ، پلیکا و پروپیلن را می توان از بهترین نمونه های پلاستیکی موجود در بازار دانست. لوله پلی اتیلن خود به چند گروه تقسیم شده، که از بین آنها می توان به پلی اتیلن ساده ، کاروگیت و اسپیرال کاروگیت اشاره نمود.

لوله های پلی اتیلن ساده و کاروگیت در قطر های کم و یا متوسط تولید شده، اما اسپیرال کاروگیت در قطر های بسیار زیاد تهیه و تولید می شوند. زیرا استحکام بسیار فوق العاده ای داشته، در نتیجه در انتقال آب با حجم زیاد بسیار مفید می باشند. استفاده از لوله های پلاستیکی برای انتقال فاضلاب بسیار مفید بوده، زیرا دیگر مشکلاتی مانند زنگ زدگی برای آنها بوجود نیامده، در نتیجه عمر آنها بسیار طولانی و از نظر اقتصادی نیز بسیار مقرون به صرفه می باشند.

لوله پلاستیکی


نحوه اتصال انواع لوله ها به همدیگر

معمولا لوله کشی بدون استفاده از انواع اتصالات غیر ممکن بوده، به همین خاطر می باشد که برای نصب انواع مختلف آن، اتصالاتی از همان جنس تولید می شود. قطر لوله و اتصالات آنها باید طبق استاندارد ها باشد تا بدین ترتیب بتوان به راحتی آنها را به همدیگر متصل نمود.

برای اتصال لوله ها به هم و یا اتصال آنها به اتصالات، می توان از روش هایی مانند جوشکاری نیز بهره برد. جوشکاری برای لوله های فلزی با استفاده از دستگاه مخصوص و برای لوله های پلی اتیلنی نیز با استفاده از دستگاه مخصوص به خود انجام می گیرد. البته پلیکا یا پی وی سی نیز بدون نیاز به جوشکاری و با روش هایی مانند چسب به هم متصل و آب بندی می شوند. در هنگام طراحی یک شبکه آب و یا فاضلاب باید قیمت لوله و نحوه اتصال آنها نیز مورد توجه قرار بگیرد. زیرا ممکن است هزینه هایی مانند جوشکاری زیاد شود و برای کارهایی که اهمیت بسیار زیادی نداشته، مقرون به صرفه نباشد. لوله های پلی اتیلنی را معمولا می توان با استفاده از دستگاه های الکتروفیوژن به راحتی به هم متصل نمود. در این روش اتصال با سرعت بسیار مناسبی انجام می شود.

آسان ترین روش اتصال موجود برای انواع لوله، مربوط به آنهایی می باشد که از جنس پی وی سی ساخته می شوند. که آنها را را معمولا در بازار با نام لوله پلیکا می شناسند و به خاطر راحتی اتصال و قیمت مناسب معمولا در ساختمان سازی بیشترین کاربرد را دارند. البته می توان از این لوله ها برای انتقال فاضلاب کشاورزی نیز بهره مند شد.

 

مطالعه مقاله

اگر مدیران پای کار نیایند کارمندان هم نخواهند آمد


مترجم: محمد نجف‌آبادی‌فراهانی/ Mohammed66farahani@gmail.com
خیلی از مدیران اجرایی و مدیران ارشد منابع انسانی «تغییر فرهنگ» را در اولویت اصلی قرار می‌دهند. می‌دانند که سازمانشان باید چابک باشد و نسبت به تغییرات، سریع و انعطاف‌پذیر.

این مدیران می‌خواهند تصمیمات درستی بگیرند و به سرعت تصمیمات خود را اجرایی کنند. به علاوه، آنها می‌خواهند بزرگ‌ترین ستاره‌ها را حفظ و به خدمت بگیرند. ایجاد و حفظ فرهنگ همکاری، کلید تمام این آرزوها است.

خیلی وقت‌ها، بسیاری از مدیرانی که سازمانشان برای ایجاد فرهنگ‌های بهتر به آنها وابسته است، خودشان در زمان کار افرادی بی‌انگیزه و ناخشنود هستند. برای بسیاری از مدیران مدیریت تجربه خیلی خوشایندی نیست؛ مدیران استرس و تنش بالایی را تجربه می‌کنند، توازن زندگی شخصی و کاری بدتری دارند و از سلامت جسمانی کمتری نسبت به افرد تحت مدیریتشان برخوردار هستند.

تقریبا دوسوم مدیران یا پای کار نیستند یا کاملا خود را درگیر نمی‌کنند. به گفته افرادی که در کارگاه‌های توسعه مدیریت شرکت می‌کنند، این طرح‌ها به درستی اجرا نمی‌شوند. تغییر نحوه آموزش و حمایت مدیران در شرکت و تبدیل آنها به مربی، برای کمک به مدیران برای تغییر فرهنگ ضروری است.

گذار از دوران ریاست به مربی یعنی از مدیران انتظار می‌رود تا از دستور دادن و تعیین تکلیف کردن فراتر بروند. نقش ابتدایی برای تربیت ستاره‌ها تعیین هدف مشترک، هدایت آینده‌نگر و مسوولیت هدفمندنگر است.

سوق دادن مدیران از ریاست به مربیگری نه تنها مشارکت کارمندان را افزایش می‌دهد و به بهبود عملکرد می‌انجامد بلکه برای تغییر فرهنگ برای همراه کردن نیروی کار در حال تغییر الزام‌آور است. نیروی کاری که دیگر نه می‌خواهد و نه به «ریاست سنتی دستور و نظارت» و نگاه از بالا به پایین واکنش نشان می‌دهد.

اصلاح تجربه مدیریت: تجربه کارمند با اولین تصور متقاضی از سازمان شما آغاز می‌شود- اینکه چطور فرهنگ و برند شما را مشاهده می‌کند- و اینکه چطور سفر کارمندی آنها از آغاز کار تا پیشرفت و در نهایت جدایی، آن تصورات را ارزیابی می‌کند. مدیران اجرایی ارشد باید با هدف و برند سازمانی همسو و به آن متعهد باشند.

این نقطه آغاز سر و سامان دادن تیم و اتخاذ تصمیمات موثر است.  ثانیا، تمام برنامه‌ها و ارتباطات از جمله اقدامات در زمینه سرمایه انسانی، مدیریت عملکرد، ارزش‌ها و آیین‌ها و ساختارهای تیمی برای همسان‌سازی با اهداف سازمان و برند ارزیابی شوند.  موسسه گالوپ دریافته است که این یک روند سریع است و توصیه می‌شود این ارزیابی هرساله انجام شود. 

در نهایت مانند کارمندان، مدیران خط مقدم نیز باید شغلی داشته باشند که احساس کنند دائما در حال پیشرفت هستند. مدیران و رهبران تیم‌ها باید با مدیران خود گفت‌وگوهای هدایت‌محور داشته باشند همان‌طور که انتظار می‌رود با کارمندانشان داشته باشند.

بهترین برنامه‌های آموزشی، تلفیقی از برنامه‌های یک‌بار رخداد نیستند، بلکه برنامه‌هایی هستند که در آن اصول مربیگری، از جمله، یادگیری عمیق نقاط قوت، عوامل مشارکت جدی کارمندان و هدایت عملکرد آموزش داده می‌شود. 

بهترین برنامه‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا در یک بافت طبیعی پیشرفت کنند. تمام مدیران، مربیان بهتری خواهند بود اگر توانایی‌هایی مانند ایجاد ارتباط، کمک به پیشرفت افراد، تغییر، الهام دادن به دیگران، ایجاد مسوولیت و ارتباط شفاف را تقویت کنند.

استفاده از روش‌های مختلف یادگیری مانند آموزش الکترونیکی که مفاهیم مدیریت بنیادین را بهبود می‌بخشد، می‌تواند به مدیران بدون توجه به نقاط قوت منحصر به فرد آنها کمک کند. برای مثال، راه حل‌های فناورانه باید با یک اصل مناسب در طبیعت انسانی آغاز شود، نباید انتظار داشت طبیعت انسانی به‌صورت خودکار با فناوری تطبیق پیدا کند.

این یک اصل ضروری برای هر نوع سیستم مدیریت سرمایه انسانی است- باید پیشرفت‌محور، مطمئن، کاربرپسند و شخصی‌سازی شده باشد.  تلنگرهای1 مناسب مدیریتی آنهایی هستند که گرایش‌های ذاتی مدیران را تحت تاثیر قرار دهند و منجر به اقداماتی شوند که به‌صورت پیش‌برنامه‌ریزی شده یا ساختگی نباشند.

مدیران بزرگ تفاوت‌های فردی خود را با افراد تحت مدیریت خود تطبیق می‌دهند. فردی که تمرکز بسیار بالایی دارد نیازهای متفاوتی نسبت به یک فرد انعطاف‌پذیر دارد یا فردی که بسیار تحلیلی است واکنش‌های متفاوتی نسبت به یک فرد احساسی دارد و همچنین دارای نیازهای متفاوتی است.

این تفاوت‌های جزئی تنها از طریق هدایت بسیار خوب توازن پیدا می‌کنند یا از طریق فناوری که از نقاط قوت ذاتی فرد شروع می‌شود و سپس تلنگر یا بازخوردهایی را ایجاد می‌کند که به سرعت از طریق گرایشات طبیعی اجرایی می‌شوند.

از کجا بدانیم برنامه کنونی پیشرفت مدیران، نیازهای فردی آنها را هم شامل می‌شود؟ از آنها بپرسید، مدیران قطعا موافق خواهند بود که هر چیزی که به آنها انگیزه دهد و روش مدیریت‌شان را تغییر دهد به آسانی اعمال خواهد شد و عملکرد آنها را بهبود خواهد بخشید.

مدیرانی استثنایی که کارکنان استثنایی برای شما به ارمغان می‌آورند: نمی‌توان بدون مدیران بزرگی که خودشان تجربه منحصر به فرد کارمندی نداشته باشند، تغییر ایجاد کرد. این یعنی آنها باید تجربیات چالش‌برانگیزی داشته باشند که خودشان از طریق نقاط قوتشان با مشارکت در کار پیشرفت می‌کنند.

آنها باید هدایت شوند، همان‌طور که خودشان رفته رفته مربیان تاثیرگذارتری خواهند شد.

مدیران در تمام سطوح، چه رهبر تیم باشند، چه مدیر دیگر مدیران باشند یا مدیران اجرایی، به یک هدف و ماموریت با تعریف مشخص و منسجم نیاز دارند. آنها به انتظارات شفافی نیاز دارند که دائما با استراتژی بعضا در حال تغییر و رو به پیشرفت بازتعریف شوند. به مدیریت و مسوولیت مداوم نیاز دارند تا اینکه بتوانند پیشرفت و پتانسیل خود را مشاهده کنند.

در پایان، وقتی مدیران خودشان پای کار بیایند، می‌توانند هماهنگی تیمی را افزایش دهند. تیم‌هایی که در آن قرار دارند از مدیران دیگری تشکیل شده است که یا با هم در یک خط فکری یا متفاوت از هم‌ هستند.

مدیران دیگر را به‌عنوان متحد یا دشمن در نظر می‌گیرند. چگونگی ارتباط مدیران تیم‌هایتان در قالب یک گروه نشان خواهد داد که آیا تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند، تیم‌های دیگر را حمایت می‌کنند یا خیر.

 

منبع: آهن پرایس

 

مطالعه مقاله

بازرسی جوش چیست ؟

بازرسی جوش چیست | ?what is welding inspection

بازرسی جوش به صورت بازرسی و کنترل کیفیت و کمیت مراحل جوشکاری انجام شده بر روی محصولاتی مانند لوله ، مخزن و انواع ساز ها تعریف میشود. بسیاری از ویژ گی های جوشکاری در حین بازرسی جوش ارزیابی می شوند که برخی به اندازه جوش و بعضی دیگر به وجود ناپیوستگی در جوش مرتبط هستند.

از این جهت، اندازه جوش بسیار مهم است زیرا مستقیما به قدرت و عملکرد جوش بستگی دارد. معمولا بازرسی جوش به چند دلیل انجام می شود که معمولترین آنها مشخص کردن تناسب کیفیت جوش با کاربرد مورد نظر است.

به منظور ارزیابی کیفیت جوش، ابتدا باید معیارهایی تعیین کرد که به واسطه آنها بتوانیم ویژ گی های جوش را مقایسه کنیم. علاوه بر این ، برای نشان دادن اینکه چه سطحی از ناپیوستگی جوش قابل پذیرش است، از کدها و استانداردهای خاصی که برای کاربردهای جوشکاری توسعه یافته ، استفاده می شود.

در این مقاله، موضوعاتی مانند دوره بازرسی جوش، استخدام بازرس جوش، مدرک بین المللی دوره بازرسی جوش، بازرسی جوش چیست، انواع تست جوش ، بازرسی جوشVT ،بازرسی جوش PT ،بازرسی جوشUT ،آموزش تست جوشUT را بررسی می کنیم.

دوره بازرسی جوش

دوره های موجود برای بازرسی جوش شامل 5 دوره آموزشی PCN سطح یک ، دو و سه و بازرسی جوش (برنامه بازبینی) و پیش تایید METASCOP است.

دوره PCN سطح یک: استانداردهای عملی و تئوری های کلی را پوشش می دهد. محتوای این دوره، نقش بازرس جوش، الزامات بازرسی، اصطلاحات و روندهای جوش، نواقص جوش، سطوح پذیرفته شده جوش و مسائل ایمنی است.

دوره PCN سطح دو: هدف این دوره ، تجربه سازی برای پرسنل در زمینه بازرسی جوش، آموزش جوشکاری و نظارت بر جوشکاری است. محتوای این دوره مواردی مانند روندهای جوش، ناقص جوش، تحلیل ویژ گی ها، مناطق تحت تاثیر گرما، تعمیرات جوش، تمرین های عملی و آماده سازی اتصالات و برش ها را بر می گیرد.

دوره PCN سطح سه: ان دوره ، برای بازرس های جوش با تجربه ای که دارای مدرک تاییده شده بازرسی جوش یا مدرک معادل هستند مناسب است. این دور ه برای بازرسی، تقویت و توسعه و توضیح موارد اضافی برای تایید سطح دو بازرسی جوش طراحی شده است.

محتوای این دوره، اطمینان از کیفیت، قابلیت های NDT و محدودیت ها، ارزیابی نمونه های شکستگی، بررسی همه برنامه های آزمون بازرسی جوشکاری / ارشد جوش و متالورژی فولاد هستند.

بازرسی جوش (برنامه بازبینی): این دوره، برای افرادی که قبلا دوره بازرسی جوش را گذرانده اند طراحی شده است. این دوره، به کاندیدها امکان میدهد تا روی نقاط ضعف شان تمرکز کنند بنابراین، این دوره برای آماده گی دوره های سطوح PCN سطح دو و سه مناسب است.

محتوای این دوره شامل شناسایی جوش، شناسایی نقص، اندازه گیری جوش و نقص، استفاده از سنج جوش و بازرسی جوش عملی است.

پیش تایید METASCOP: METASCOP ، یک ابزار ایده آل و عملی برای شناسایی مواد قبل از ساخت، در حین ساخت یا چک کردن مواد ساخته شده در سایت محسوب می شود. محتوای تئوریک و عملی این دوره ، به آلیاژهایی ارتباط پیدا می کند که برای ساخت نیرو گاه های برق به کار می روند.

محتوای این دوره موادری مانند اصول طیف سنجی، روش های تعمیر و نگهداری و عملیات، عناصر آلیاژی: نظریه و عملی، جفت خط همولوگ: عملی ، مواد غیر آهنی: تئوری و عملی و ارزیابی پایان دوره را در بر می گیرد.

انواع تست جوش

در کل، هدف از انجام تست های جوش ، توضیح دادن عیوبی است که در منطقه جوش واقع شدند و جوش روی آن تاثیر گذاشته است. تست های جوش ، به دو نوع غیر مخرب و مخرب تقسیم بندی می شوند.

تستهای غیر مخرب به 6 گروه اصلی بازرسی چشمی (Visual Test) ، تست مایعات نافذ(Liquid Penetrant Test)، تست مغناطیسی(Magnetic Test) ، تست التراسونیک(Ultrasonic Test)، تست رادیو گرافی(Radiography Test) وتست امواج گردابی(Eddy-current Test) تقسیم می شوند که از میان آنها سه مورد را به تفضیل توضیح میدهیم:

بازرسی جوش چشمی(Visual Test)

تست بازرسی چشمی، معمل ترین نوع تست های غیر مخرب است ، کاربرد آسان و سریعی داشته و قیمت آن هم مقرون به صرفه و پایین است. هدف از این نوع تست، پیدا کردن عیوبی است که در سطح جوش و فلز به وسیله چشم غیر مسلح قابل مشاهده هستند و البته گاهی برای دیدن این عیوب از ابزار بزرگنمایی نیز استفاده می شود.

در بازرسی چشمی، هر برنامه کنترل کیفی باید دارای یک سری آزمایش ها باشد تا بتوان با توجه با آنها، در مورد جوش تصمیم گرفت. در این نوع بازرسی، شدت و نور محیط بسیار اهمیت دارد زیرا برخی از عیوب، در زاویه تابش خاصی قابل مشاهده هستند.

علاوه بر عیوب ظاهری مانند ترک های سطحی ، اشتباه بودن شکل و انحراف در اندازه، عیوبب مانند پر نشدگی(under fill) ، سر رفتگی جوش(over lop)، تحدب و تعقر(convicting and convexity)، اثر جوش(arc stick) ، جرقه های جوش (spotter) و تخلخل (porosity) نیز قابل دیدن و رفع کردن هستند.

بازرسی جوش تست مایعات نافذ (Liquid Penetrant Test)

از تست مایعات نافذ برای پیدا کردن ناپیوستگی های سطحی استفاده میشود و هدف از این تست، پیدا کرن عیوب سطحی جوش و منطقه های تحت تاثیر حرارت است .

این بازرسی ، دارای سه مرحله است: در مرحله آماده سازی سطح، ابتدا باید سطح فلز را با استفاده از تمیز کنند ه های شیمیایی از هر گونه آلودگی پاک کرد. در مرحله اعمال و استفاده از مایع نافذ ، سطح فلز را با استفاده از مایعی با ضریب نفوذ بالا (penetrant ) پوشانده و بعد از 10 تا 15 دقیقه با آب شستشو می دهیم.

در مرحله سوم و پاک کردن مایع نافذ اضافی، سطح فلز جوش را با مایع ظهور (developer) می پوشانند تا عیب هایی از قبیل ترک ها، تخلخل و سرباره ها خود را نشان دهند.

بازرسی جوش تست التراسونیک (Ultrasonic Test)

از این تست برای بازرسی انواع قطعات جوشکاری شده استفاده می شود. روش کار این تست بدین صورت است که ، امواج صوت با فرکانس بالا را در این قطعات هدایت می کنند تا عیوب سطحی و غیر سطحی آشکار و پیدا شوند.

ابتدا این امواج را کمی ضعیف می کنند تا براحتی از ماده عبور کرده و به محض برخورد با مزر دو ماده متفاوت انعکاس پیدا کند. متخصصین جوش، این موج برگشتی را دریافت کرده و برای تشخیص نوع عیب از آن بهره می گیرند. به این روش، آزمون فراصوتی نیز گفته میشود.

این تست نیز در سه مرحله انجام می شود . در مرحله اول، سطح مورد نظر تمیز می شود. در مرحله دوم، (کالیبره شدن دستگاه )اصلی انجام می شود. در مرحله آخر، سطح با استفاده از مواد شیمیایی تمیز شده و امواج فراصوتی به آن تابیده می شود .

هنگامی که این امواج با ماده ناخالص در سطح فلز برخورد کنند، ماده خارجی قابل مشاهده خواهد بود.

آموزش تست جوش التراسونیک ( Ultrasonic Test)

در آموزش تست جوش التراسونیک ، روش های مختلف تست جوش التراسونیکی که برای بررسی و ارزیابی کیفیت جوش مورد استفاده قرار می گیرد ، شامل روش عبوری ، روش موج صوتی ضربه ای یا روش انعکاسی، روش غوطه وری ، روش فواره ای و روش استفاده از چرخ لاستیکی به تفضیل توضیح داده می شود.

علاو بر این، طرزکار هر روش، معایب و مزیت های آنها نیز مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.

متخصص های جوشکاری که در دوره آموزش تست جوش التراسونیک شرکت کرده و به اندازه کافی به اصول و قواعد و انواع روش ها مسلط شوند، میتوانند ار آموخته های خود برای سرویس تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، تشخیص شکست قریب الوقوع ریل های راه آهن، ستون های تحت فشار، تجهیزات معدن و سایر ماشین آلات بهره ببرند.

از طرف دیگر ، تست های مخرب (destructive) نیز در 4 گروه تست خمش، تست کشش، تست ضربه و تست شکست طبقه بندی می شوند. شرکت دردوره آموزشی بازرسی جوش مرکز آموزش مجازی پارس میتواند شما را با جرئیات این دوره آشنا کرده و فرصتی برای مطالعات عمیق تر و کسب مدرک این دوره در اختیارتان بگذارد.

مدرک بین المللی دوره بازرس جوش

مدارک بین المللی موجود برای دوره بازرس جوش شامل :

CAWI (certified associate welding inspector): کاندیدهای این مدرک ، ابتدا باید با مفاهیم و اصول بازرسی جوش آشنا شده و سپس با انجام تمرین های عملی ، تجارب مفید و کاربردی به دست آورند.

SCWI (senior certified welding inspector): کاندیدهای این مدرک باید در زمینه بازرسی جوش تجربیاتی داشته باشند و سطح علمی و کارایی شان نسبت به کاندید های مدرک قبلی بالاتر باشد. علاو ه بر این، این کاندیدها باید نقش نظارتی نیز ایفا کرده و بتوانند مشکلات به وجود آمده در این حوزه را حل کنند.

استخدام بازرس جوش

برای گرفتن مدرک بازرسی جوش، نیازی به تحصیل در کالج های رسمی نیست. اما برخی عملا به دنبال گرفتن مدرک رسمی از دانشگاه ها و کالج ها هستند .

این برنامه رسمی تحصیلی شامل 1 تا 2 تحصیل در رشته جوشکاری و گرفتن مدرک یا دیپلم جوشکاری است. این مدرک حوزه هایی مانند متالورژی، ساخت و جوشکاری قوس را در بر می گیرد. علاقمندان میتوانند بعد از گرفتن دیپلم، با گذراندن دو سال تحصیلی در رشته جوشکاری ، مدرک فوق دیپلم بگیرند.

روش دیگر کسب اطلاعات در رشته بازرسی جوش ، کسب تجربه عملی است. به این صورت که ، جوشکارها میتوانند در کارخانه ها، کارخانجات تولیدی ، ماشین آلات و صنایع هوا فضا کسب تجربه کنند. کارآموزان برای یاد گرفتن کارهایی که جوشکارهای سطوح مختلف انجام میدهند، باید از وظایف ساده تر مانند چک کردن صحت و درستی زاویه ها، بازرسی تجهیزات، ترکیب و استفاده از پوشش های محافظتی شروع کرد و به تدریج ، وظایف دشوارتر را به عهده بگیرند.

روش دیگر، شرکت در امتحان مدرک بازرسی جوش است و افرادی که در این حوزه مدرک دیپلم ، فوق دیپلم یا تجربه کافی داشته باشند، میتوانند برای امتحان CWI(certified welding inspectors) درخواست بدهند.

لازم به ذکر است که حداقل مدرک لازم برای استخدام بازرس جوش ، مدرک دیپلم با 5 سال سابقه کار در جوشکاری بوده و متوسط درآمد سالیانه برای چنین فردی، برابر 190 میلیون تومان است.
 

مطالعه مقاله

برای موفقیت در دنیای کار آینده چه باید کرد؟

نویسنده: Soulaima Gourani

مترجم: مریم رضایی

خیلی سخت می‌توان دوران قبل از اینترنت، قبل از گوگل، قبل از یوتیوب و نت‌فلیکس را تصور کرد. نسل Z (متولدین اوایل دهه ۲۰۰۰) نمی‌تواند این واقعیت را درک کند که ما زمانی از فکس برای ارسال اسنادمان استفاده می‌کردیم.

نسل Z نمی‌تواند بفهمد در گذشته امکان خرید اینترنتی همه چیز وجود نداشته و برای تهیه هر چیزی مجبور بودیم به فروشگاه‌های فیزیکی مراجعه کنیم یا اینکه امکان برقراری مکالمه تصویری با کسی که آن سوی خط تلفن ما قرار دارد، نداشتیم و فقط می‌توانستیم تماس صوتی برقرار کنیم.

این نسل با دراپ‌باکس، اوبر، فیس‌بوک، اینستاگرام و سایت‌های خرید آنلاین بزرگ شده است.

کودکان ما دنیایی را تجربه می‌کنند که هر کاری را می‌توان به‌صورت آنلاین در آن انجام داد و سفارش‌هایی که می‌دهیم را حتی گاهی ظرف چند ساعت درب خانه‌مان تحویل می‌گیریم. آنها دنیا را با سرعتی تند و عملی تجربه می‌کنند و زمان زیادی را صرف انتظار برای چیزی نمی‌کنند. این موضوع بر موجودیت آنها و تصویری که آینده برای آنها می‌تواند به همراه داشته باشد، اثرگذار است.

  اما در محیط کار، مجموعه ترکیب‌ها و روش‌های جدیدی در حال ظهور است که تحولی اساسی در آن چیزی که «شغل»‌ می‌نامیدیم، ایجاد می‌کند. دفاتر شرکت‌های گوگل، فیس‌بوک و خیلی از استارت‌آپ‌های تکنولوژی تازه‌کار طوری طراحی شده‌اند تا ضمانت کنند نیروی کارشان نیازی به ترک شغلش ندارد.

در این نوع شرکت‌ها افراد می‌توانند در محل کارشان زندگی کنند؛ می‌توانند حیوان خانگی‌شان را به محل کار بیاورند، از امکانات ورزشی و شنا استفاده کنند، غذای باکیفیت رایگان بخورند، آزمایش خون بدهند، موهایشان را در آرایشگاه کوتاه کنند، دوستانشان را به یک وعده غذایی دعوت کنند و از لپ‌تاپ و ipad و شارژر تلفن به‌صورت رایگان استفاده کنند.

هر چیزی که آنها بخواهند تقریبا برایشان فراهم است. اما چرا این شرکت‌ها کارکنان‌شان را این‌گونه نازپرورده می‌کنند؟ پاسخ ساده است: جذب و حفظ بهترین استعدادها.

یادآوری این موضوع که در خیلی از مشاغل و صنایع، به زودی نیروی کار مازاد ایجاد خواهد شد، به مذاق خیلی از افراد و شرکت‌ها خوش نمی‌آید. پذیرش آن کمی سخت است، اما این واقعیت را که چنین اتفاقی حتمی است، تغییر نمی‌دهد و وقتی مرزهای کار در دنیای دیجیتال از بین می‌رود، نمی‌توانیم پشت اتحادیه‌های تجاری پنهان شویم.

تکنولوژی خیلی از مشاغل را در بازار فعلی اتوماتیک‌سازی می‌کند. چه بخواهیم و چه نخواهیم، بیشتر مردم دنیا ظرف ۳ تا ۵ سال آینده تا حدی تحت تاثیر تغییرات آینده کار قرار خواهند گرفت. 

تکنولوژی به شما کمک می‌کند تصمیم‌های سریع‌تر و بهتری اتخاذ کنید، اما مثلا نمی‌توانید تفکر انتقادی را به تکنولوژی بسپارید. آینده شما به توانایی فکر کردن و قضاوت شما بستگی دارد، چون کامپیوتر نمی‌تواند این کارها را انجام دهد.

به شکل واقع‌بینانه، دنیای کار مستقیما به سمت کمبود استعدادهای دیجیتال می‌رود و کارشناسان پیش‌بینی می‌کنند که بیش از ۳۰ درصد «مشاغل مربوط به تکنولوژی» تا سال ۲۰۲۰ خالی از نیروی کار مناسب خواهند بود. با این شرایط، از زندگی کاری‌مان در آینده چه انتظاری می‌توانیم داشته باشیم؟

محققانی مثل نیک باستروم ارزیابی کرده‌اند که کامپیوتر و تکنولوژی تا سال ۲۰۵۰ هوشمندتر از انسان خواهد بود و تنها تعداد اندکی از مشاغل باقی می‌مانند که به دخالت‌های انسانی نیاز دارند. انسان‌ها برای اینکه نقش فعال‌تری در این شرایط داشته باشند، باید بدانند چگونه علاوه بر بهینه‌سازی بهره هوشی (IQ) و هوش هیجانی (EQ)، هوش جهانی (GQ) و هوش دیجیتال (DQ) خود را هم تقویت کنند.

این چهار هوش، چارچوب آمادگی انسان برای آینده خواهند بود.هیچ شغلی در بازار وجود ندارد که اصلا ارتباطی با IT و تکنولوژی نداشته باشد. ما در یک جامعه خطی زندگی می‌کنیم که انتظار می‌رود هر کسی در قالب یکی از موارد زیر بگنجد:

• شاغل یا بیکار

• نیروی کار تمام وقت یا پاره‌وقت

• تندرست یا در حال گذراندن مرخصی استعلاجی

• کارمند بخش دولتی، کارمند بخش خصوصی یا خوداشتغال

بیشتر افراد حتی هیچ ایده‌ای ندارند که ۱۰ سال آینده شکل زندگی آنها چگونه خواهد بود. بیل گیتس در یکی از سخنرانی‌هایش گفته بود ۱۵ سال آینده، دنیا وصف‌ناپذیر و غیرقابل درک خواهد بود و نوآوری در بخش‌های بهداشت و سلامت، بانکداری، امور مالی، کشاورزی و آموزش، انقلابی در سبک زندگی و کار ما ایجاد خواهد کرد.

برای اینکه بدانید برای مهارت‌هایی که در حال حاضر دارید، بازار کاری در آینده وجود خواهد داشت یا نه، منابع متعددی باید اختصاص دهید.  یکی از روش‌هایی که برای سنجش آینده می‌توان مورد استفاده قرار داد، این است که ببینید سرمایه‌گذاران سرمایه‌های خود را کجا صرف می‌کنند.

سازمان‌های نوآور و مسوول، نقش خودشان را برای کمک به مبارزه با چالش‌های تغییرات آب‌وهوا، افزایش امنیت، مقابله با بیماری‌ها و درمان بیماران، ایفا می‌کنند. این شرکت‌ها وارد عمل شده‌اند و این همان چیزی است که بر زندگی، کار و آینده ما اثرگذار است.

این فعالیت‌ها به تفکر استراتژیک نیاز دارند. تفکر استراتژیک یعنی تصور آنچه می‌تواند در آینده رخ دهد و سپس به‌کارگیری نظریه‌های خودتان برای شرایط فعلی که ممکن است سخت به نظر برسد؛ مخصوصا تصور اینکه در آینده چه کاری می‌توانید انجام دهید و به چه چیزی می‌خواهید تبدیل شوید.

اما هر کسی با تکنیک‌های درست می‌تواند توانایی خود را برای این نوع تفکر تقویت کند و به موفقیت برسد. دنیا همچنان مکانی جالب و دینامیک خواهد بود، اما توانایی شما برای اینکه با آن هماهنگ شوید و بازنده آینده نباشید، به این بستگی دارد که گرایش‌های اثرگذار بر شغل و صنعت خودتان را زودتر شناسایی کنید و ببینید آیا جسارت واکنش نشان دادن به آنها را دارید یا نه.

 

منبع: Forbes

مورخ: 98/02/30
 

مطالعه مقاله

بست لوله

cبست لوله یا نگهدارنده لوله به عنوان بهترین مکانیسم نگهدارنده برای لوله های معلق هم برای لوله های افقی و هم لوله های عمودی که در مجاورت سطح قرار دارند، تعریف می شود. بست لوله در حصول اطمینان از اینکه تمام لوله ها به صورت ایمن ثابت می شوند و همچنین برای هر گونه حرکت یا انبساط لوله ای که ممکن است رخ دهد، حیاتی می باشد.

بست های لوله اتصالات ساده ای می باشند که به طور متداول در بسیاری از پروژه ها برای اهداف تاسیساتی مورد استفاده قرار می گیرند. بست لوله برای مهار کردن لوله های عایق بندی شده و عایق بندی نشده و برای کنترل و محدود کردن حرکت و همچنین برای تنظیم عمودی در سیستم های رایزری طراحی می شوند.

آنها یکی از انواع مختلف سیستم های حفاظتی از لوله ها می باشند که به طورگسترده در لوله کشی گرمایش و سرمایش، فاضلاب، آب باران، برق و گاز و… استفاده می شوند که به طور مستقیم یا از طریق یک براکت آویزان پیچ و مهره می شوند. به این ترتیب لوله محکم در محیط نگه داشته شده و در سرتاسر طول اجرای آن از آن پشتیبانی می شود و به این ترتیب لوله ها به شکل مطمئن سر جای خود قرار می گیرند.

جایگاه استفاده بست لوله
این بست ها برای صنایع مختلف استفاده میشود. از این بست ها می توان در صنایع تاسیساتی، پتروشیمی و برای انواع لوله های آب و گاز و … استفاده کرد. آنها از متریال های مختلفی از پلاستیک تا مس، انواع فولاد، برنج و کروم ساخته می شوند و بعضی از آنها همراه با عایق EPDM و پلی اورتان و… جهت جلوگیری از آسیب های احتمالی بست به لوله تولید می شود. شیوه های مختلفی برای  نصب بست ها (یک پیچ ، دوپیچ ، سه پیچ و…) در دسترس است.


آنها به سادگی با محاصره طول لوله یا کابل کار می کنند در حالی که به دیوارها یا سقف یا ساپورت متصل شده و به این ترتیب باعث نگه داشتن کابل یا لوله به صورت محکم در جای خود می شوند. توجه داشته باشید که در بعضی مدل ها فراهم کردن مکانی کوچک برای حرکت چه از نظر گرمایی چه مکانیکی یا … مفید است.بست لوله به عنوان تجهیزات نگهدارنده لوله در بسیاری از انواع مختلف از سیستم تک انکره ساده تا سیستم های بسیار پیچیده با قابلیت جابجایی ویا تحمل بارهای خیلی سنگین، تولید میشود. جهت اطمینان از نصب لوله ها به صورت یک پارچه ضروری است که بست لوله مناسب جهت مهاربندی انتخاب گردد. شکست بست لوله ها می تواند باعث ایجاد آسیب قابل توجه و گران قیمت در ساختمان شود، بنابراین مهم است که به صورت صحیح و دقیق انجام شود.


بست
اصلی ترین انواع بست لوله
بست لوله استاندارد :
این بست ها با استفاده از دو پیچ ، هر پیچ یک طرف لوله، لوله را ثابت نگه میدارند. با توجه به نیاز و ضوابط پروژه، می توان آنها را با عایق و یا بدون عایق استفاده کرد.


بست لوله ساده :
از انواع این بست لوله میتوان به :
Split Bands , U Bolts , Saddle Clamps
اشاره کرد. این مدل بست ها هیچ پوشش داخلی ندارند، بنابراین بهتر است در جایی که هیچ متغیری اضافی مانند درجه حرارت یا عایق صدا در نظر گرفته نمی شود، استفاده می گردد.


بست لوله با ظرفیت بارهای سنگین (heavy duty pipe clamps):
این مدل بست ها با کارآیی بالا هستند، بنابراین برای مواردی که در آن نیاز به تحمل بارهای سنگین می باشد، مورد استفاده قرار می گیرد.
این بست ها قابلیت نصب هم در فضاهای باز و هم در فضاهای سرپوشیده را دارند و در دو مدل با عایق و بدون عایق ارائه می شوند. آنها دارای ویژگی های مدرن هستند که موجب نصب راحت تر نسبت به بست های معمولی میگردد.


بست لوله پلاستیکی :
بست های پلاستیکی جهت مهار بندی لوله های پلاستیکی و لوله های آب مصرفی از جنس مس استفاده می گردد. آنها برای تحمل بارهای سبک و لوله های کوچک مناسب هستند. آنها همچنین برای مواقعی که نیاز به اجرای تعداد زیادی از بست ها در مدت زمان کم مورد نیاز است، عالی هستند.


ساز و کار بست لوله چگونه است ؟
اینکه بست های لوله دقیقا چگونه کار می کنند به کاری که می خواهید انجام دهید بستگی دارد. بست ها و کلیپس های لوله در اندازه ها و قطرهای مختلف موجود هستند.در اغلب موارد، بست لوله با در بر گرفتن دور تا دور لوله و مهار لوله زیر سقف لوله را آویزان نگه می دارد. آنها به سادگی لوله را در جای خود ثابت نگه میدارند. از آنجا که انواع مختلفی از بست های لوله وجود دارد، تفاوت هایی نیز در نحوه عملکرد آنها مشاهده میگردد.


Standard pipe clamps :
این بست ها با استفاده از دو پیچ ، هر پیچ یک طرف لوله، لوله را ثابت نگه میدارند. نسخه های پیشرفته تر از بست های استاندارد با استفاده از یک پیچ برای اجرای سریع تر و یا با استفاده از دو پیچ که دارای ویژگی های اضافی مانند واشر ضد زنگ و مهره قفل کن می باشند، ارائه میگردند.


Saddle pipe clamps :
این بست ها نیمه بالایی لوله را در بر گرفته و نیمه دیگر لوله روی سطح زمین قرار میگیرد.


Plastic pipe clamps :
بست های پلاستیکی می توانند به شیوه های مختلف کار کنند.آنها معمولا به دیوار با پیچ یا رول پلاگ وصل می شوند و لوله به سادگی با فشار درون بست قرار میگیرد و برای اجرای سریع و ایمن بکار می روند.


Pipe hangers  یا U bolts  :
این بست ها به صورت یک نشیمن نیمه زیرین لوله را در بر گرفته و به صورت استاتیکی لوله را مهار میکنند. از این نوع بست ها هم به صورت آویز و هم به صورت زمینی میتوان استفاده کرد.


سایز لوله ها :
قطر لوله ها نیز در انتخاب نوع بست مورد نیاز تاثیر می گذارد، زیرا هر بست لوله فقط برای یک حداقل و حداکثر قطر لوله طراحی شده است. به عنوان مثال، بست های تک پیچ اغلب بازه محدودتری دارند، زیرا در اجرا جهت نصب آنها باید از یک طرف باز شوند، و برای لوله های کوچک تر مناسب هستند. لوله های بزرگتر اغلب نیاز به بست های دو پیچ، بست های ساده و یا بست های با ظرفیت بارهای سنگین نیاز دارند.

شرایط محیطی :
محیطی که بست لوله شما نصب می شود می تواند نوع بست مورد استفاده شما را تحت تاثیر قرار دهد. به عنوان مثال، اگر نصب خارجی است و بست لوله در معرض هوا قرار دارد، احتمالا نیاز به یک بست لوله با پوشش خاص برای مقاومت در برابر خوردگی وجود دارد. بدین منظور بسیاری از اتصالات لوله استاندارد ما برای استفاده در فضای باز با پوشش خاص جهت مقاومت در برابر خوردگی موجود است.


شرایط خاص :
به عنوان مثال در بعضی از پروژه های ساختمانی شرایط خاصی مانند عایق صدائی یا نصب سریع وجود دارد. در این موارد، بست های تخصصی وجود دارد که می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به عنوان مثال، اگر نیاز به نصب سریع لوله ها باشد، یک بست یک پیچ که نیازی به ابزار ندارد مناسبتر از بست دو پیچ است. برای عایق صوتی، بست لوله با پوشش لاستیکی، میتواند مورد استفاده قرار گیرد.


6– توضیحات تکمیلی در خصوص عایق بست لوله :
همانطور که گفته شد در بعضی موارد نیاز به بست لوله با عایق می باشد. این نیاز میتواند به علت جنس خاص لوله ها یا دمای لوله ها به وجود آید. بست های روکش دار ویژگی های عایق صوتی را نیز فراهم میکنند.
بست های با عایق EPDM لاستیکی برای لوله های فولادی مناسب هستند. این به این دلیل است که آنها دارای یک سری شیار در داخل پوشش خود هستند که لوله را می گیرند تا لوله نتوانند حرکت کنند. در صورت نیاز، می توان از طریق اتصالات جانبی مانند expantion devices جابجایی لوله را فراهم کرد.


•    دیگر انواع بست لوله ای :
از انواع بست لوله می توان به بست لوله آتش نشانی گلابی شکل، بست لوله آتش نشانی کلویس، بست لوله بارهای سنگین دوپایه، بست لوله چند منظوره، بست لوله فاضلابی، بست لوله بارهای سنگین تک پایه، بست لوله کرپی، بست لوله برق، بست کابل برق و… اشاره کر

لوله مبلی که به لوله سبک یا لوله روغنی هم معروف است، لوله‌ای است که از ورق روغنی (ورق نورد سرد) و براساس استانداردهای DIN 2394(1) 94 و EN 10 219 -2 تولید می‌شود.
لوله مبلی یکی از پرکاربردترین محصولات بازار لوله و پروفیل است که بدلیل مقاومت عالی، استفاده گسترده‌ای در صنایع خودروسازی، مبلمان و صندلی، اگزوز، کانکس و کانتینر، دوچرخه سازی، لوازم خانگی و … دارد.


از مهمترین ویژگی‌های لوله مبلی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
1-دقت ابعادی مطلوب در قطر و ضخامت
2-جوش پذیری
3-فرم پذیری عالی در فرآیندهای خم کاری و کشش
4-کیفیت سطحی مطلوب
5-قابلیت آبکاری
6-قابلیت کشش سرد

بطور معمول قیمت لوله سبک در واحد وزن اعلام می‌گردد (به عنوان مثال هر کیلو 8,010 تومان یا هر تن 8,010,000 تومان)، که این قیمت وابسته به عواملی همچون قیمت جهانی ورق نورد سرد، قیمت ارز، تعرفه گمرکی، هزینه‌ انرژی برای کارخانه ها و … است.
گرچه قیمت لوله سبک (لوله مبلی) در واحد وزن کمی از لوله سنگین (ضخامت 2 از ورق سیاه) بالاتر است.

ولی به دلیل ضخامت و وزن پایین‌تر، هزینه واحد طول آنها از لوله‌های دیگر کمتر است. بنابراین در بسیاری از صنایع که ضخامت‌های پایین‌تر لوله مورد نیاز است، از لوله‌ سبک یا مبلی استفاده می‌شود.


ما در گروه صبا قیمت لوله سبک را در تمامی ضخامت‌ها اعلام کرده‌ایم و مصرف کننده گرامی می‌تواند بسته به نیاز خود ضخامت مطلوب را انتخاب نماید. این مهم، مصرف کننده را در پیدا کردن ضخامت بهینه لوله یاری می‌کند. از جدولی که در ادامه آمده است می‌توانید جهت تعیین وزن لوله مورد نظرتان استفاده کنید.
ضمناً گالوانیزاسیون به صورت غوطه‌وری گرم ، برای لوله‌هایی با قطر خارجی 20mm تا 170mm،  و ضخامت جداره 1.5 تا 60mm مطابق با استاندارد DIN 2444 قابل انجام است.

 

 

مطالعه مقاله

جذب مشتری با ارائه تجربه‌های یکپارچه

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: mckinsey : در سال‌های اخیر، چشم‌انداز کسب‌وکارها به دنبال تغییر شرایط اقتصادی، افزایش انتظارات مشتریان و نوآوری‌های فناورانه، تحولات زیادی داشته است.

این واقعیت فشار اضافه‌ای بر کسب‌وکارها تحمیل کرده تا عملکرد خود را بهبود دهند و به بازطراحی محصولات، خدمات و حتی سازمان‌های خود اقدام کنند.

طراحی صفرمحور (zero-based design) که به معنای طراحی از صفر و پایه است، به‌عنوان یکی از رویکردهای پررنگ نمود یافته است.

هدف از این طراحی، ایجاد تفاوت در تجربیاتی است که مشتریان در مراجعه به سازمان شما کسب می‌کنند و معمولا متمرکز بر آن است که باید از ابتدا تا انتهای حضور مشتری، تجربه یکپارچه و منسجمی برای او فراهم شود و او مجبور نشود در هر بخش سازمان با یک مساله متناقض یا تکراری مواجه شود و در کمترین زمان مشکلاتش حل شود.

جذب مشتری با ارائه تجربه‌های یکپارچه

طراحی صفرمحور اگر به درستی اجرا شود (که تشویق‌کننده افراد برای کنار گذاشتن فرضیات خود و گسترش حوزه شناختشان است)، به سازمان‌ها کمک خواهد کرد تا تغییرات قابل‌توجهی در عملکرد خود به ثبت رسانده و از رویکردهای سنتی خود فاصله بگیرند.

نتایج معمول اجرای چنین طرحی، افزایش ۳۰ تا ۵۰ درصدی بهره‌وری عملیاتی و بهبود ۱۰ تا ۲۰ درصدی رضایت مشتریان است که حاصلِ رشد ۸۰ درصدی حساسیت نسبت به خواسته‌های مشتریان است.

با توجه به این تاثیرات، بسیاری از سازمان‌ها در حوزه خدمات مالی تلاش می‌کنند تا از طراحی صفرمحور برای تحول حضور مشتریان خود استفاده کنند. اما چنین تلاش‌هایی به ندرت به نتیجه رسیده‌اند؛ چرا که شرکت‌ها در تعریف طراحی صفرمحور و دامنه آن ضعیف عمل می‌کنند.

به این دلیل است که آنها اقدامات لازم را انجام نمی‌دهند و ایده‌های بزرگشان لزوما به راه‌حل‌های بزرگ منجر نمی‌شوند.براساس تجربه ما، ۴ مساله، عوامل مشکل‌آفرین در این راه هستند: تعریف ناکامل یا ناواضح از حضور مشتریان (هم در مواجهه مشتریان و هم مسائل ذاتی)، فقدان مهارت‌های مناسب در تیم بازطراحی سفر مشتریان، اندیشه‌پردازی محدود و شیوه کار شلوغ و غیرمنعطف.

برای پرداختن به این مسائل، ما پی بردیم که پرسیدن سوالات زیر، مفید هستند.

۱- آیا تمام فرآیندهای شرکت شما برخلاف سفرهای منسجم و یکپارچه برای مشتریان برنامه‌ریزی شده است؟

شرکت‌ها اغلب باور دارند که آنها در بین واحدهای مختلف سازمانی کار کرده‌اند تا اعضای مختلف را در کنار هم قرار داده و بتوانند یکی پس از دیگری به حل یک معضل از مشتریان بپردازند.

با این حال، چنین رویکردی شفافیت لازم را برای تعریف یک سفر یکپارچه با مشتریان ندارد و هر کدام از اپراتورها به اطلاعات و اتفاقاتی که پیش از این مشتری تجربه کرده است، دسترسی ندارند.

این موضوع از این منظر اهمیت دارد که بدون آن نمی‌توان تعریف صحیحی از سفرها داشت تا بتوان یک رویکرد طراحی صفرمحور به کار گرفت، درغیر این‌صورت شرکت‌ها ممکن است تجربه‌های ناکامل و نامنسجمی برای مشتریان خود رقم بزنند.

یک تعریف مناسب از سفر مشتریان شامل موارد زیر می‌شود:

محور قراردادن مشتریان و سخن گفتن به زبان خاص او. در نظر گرفتن این مساله، به تیم کاری کمک می‌کند تا در برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌های خود، مشتریان را در نظر بگیرند. به‌عنوان مثال، تعریف سفر یک مشتری در بخش فروش بیمه ممکن است به این صورت باشد: «من می‌خواهم خودم را از حوادث پیش‌بینی‌نشده حفظ کنم.»یک شروع و پایان واضح را تعریف می‌کند.

تعریف کل مسیر و سفر مشتری باعث می‌شود تا تیم کاری بتواند نگاهی کل‌گرایانه داشته باشد و تنها به دنبال راه‌حل‌های موضعی برای هر مرحله‌ای از تجربه آنها نباشد.

در بیمه، سفر مشتری ممکن است زمانی شروع شود که اقدام به ارزیابی گزینه‌ها می‌کند و زمانی به پایان می‌رسد که بیمه‌نامه را دریافت می‌کند.

مرزهای واحد سازمانی را خط می‌زند. با توجه به آنکه هر مشتری با گروه‌های کاری مختلفی باید مواجه شود، می‌توان تلاش کرد تا تمام این گروه‌ها در کنار یکدیگر به خدمت‌رسانی اقدام کنند و یک تجربه یکپارچه برای مشتریان پدید آورند.

به‌عنوان مثال، در فروش بیمه به مشتریان، سفر مشتری دست‌کم شامل مراجعه به بخش‌های فروش، قیمت‌گذاری، انتشار سیاست و حتی واحد پرداخت خسارت می‌شود.

تیم‌ها برای تعریف مجموعه سفرهای یکپارچه برای مشتریان، نیاز به تلاش فراوان و به‌کارگیری مجموعه صحیحی از منابع و قابلیت‌ها، مانند تحلیل‌های آماری و مدیریت تیم‌ها دارند. زمانی که تمام این موارد انجام شود، شاهد آن خواهیم بود که در بخشی از سفر مشتریان، اتفاقات بی‌سابقه‌ای می‌افتد.

به‌عنوان مثال، بخش بیمه دارایی و حوادث یک شرکت بیمه‌ای به سرعت متوجه خواهد شد که کدام مشتری آنها تصادف کرده، چه زمانی خودروی خود را تعمیر کرده و هم‌اکنون در چه مرحله‌ای از نقاهت و مداوای خود قرار دارد. اما تمام این موارد به شکل یک سفر یکپارچه و واحد ثبت می‌شوند.

برای رسیدن به این هدف، حتی اگر فرآیندهای کاری بخش خسارت مادی و بیمه سلامت در ۲ واحد کاری مجزا انجام شوند، هر دو تیم باید با یکدیگر همکاری کنند تا بتوانند یک تجربه منسجم برای مشتری خود فراهم آورند.

۲. آیا افرادی با مهارت‌های متفاوت در تیم بازطراحی سفر خود دارید؟

بسیاری از سازمان‌ها از کارشناسان فناوری اطلاعات و کارشناسان کسب‌وکار خود به‌طور همزمان برای بازطراحی سفرهای مشتریان استفاده می‌کنند. این همکاری، اثربخش است اما کافی نیست.

برای موفقیت یک طراحی صفرمحور نیاز است تا اعضای تیم طراحی، مجموعه متفاوتی از مهارت‌ها داشته باشند تا بتوانند ایده‌های گوناگونی ارائه کنند، الگوهای عمل را ایجاد کنند، آنها را آزمایش کنند و سپس این فرآیند را بارها و بارها تکرار کنند.

در زیر، دو نقش نامتداول اما ضروری برای تیم‌های بازطراحی فرآیند معرفی می‌کنیم: طراحان باتجربه آنها در تفسیر دیدگاه‌های ذی‌نفعان مختلف و تفسیر آنها برای تبلور در طراحی سفرهای بهینه امکان‌پذیر، مهارت دارند.

مردم‌شناس‌ها و کارشناسان مشتریان، متخصص در شناخت دیدگاه‌های مشتریان و توضیح آنها برای سایر افراد تیم هستند. به این صورت می‌توان دیدگاه‌های مشتریان را به‌طور عمیق‌تری شناخت.

آنها تحقیقات کمی و کیفی پیرامون مشتریان را تفسیر کرده و آنها را به‌صورت یکپارچه درمی‌آورند تا بتوانند یک روایت منسجم درباره تجربه مشتریان پدید آورند.

شرکت‌های مالی و سازمان‌های سنتی به‌طور معمول از چنین مهارت‌هایی بین کارکنان خود بی‌بهره هستند. از طرف دیگر، به دلیل کمیاب بودن این مهارت‌ها و تفاوت قابل‌توجه بین میزان تخصص دارندگان آنها، استفاده از مهارت‌های خارج از سازمان هم کار ساده‌ای نیست و نیاز به دقت فراوانی در انتخاب آنها است.

شرکت‌هایی که مصمم به بازطراحی سفرهای مشتریان خود هستند و می‌خواهند به هر صورت ممکن، طراحی صفرمحور را در دستور کار خود قرار دهند، باید استراتژی‌های استخدامی نوآورانه‌ای در پیش بگیرند تا بتوانند نسبت به شناسایی و استخدام کارکنان دارای مهارت مورد نیاز اقدام کرده یا این مهارت‌ها را در کارکنان کنونی خود ایجاد کنند.

۳. آیا جلسات هم‌اندیشی شما منجر به بروز ایده‌های بدیع یا الگوبرداری‌شده می‌شوند؟

بسیاری از سازمان‌های کنش‌گرا به دنبال آن هستند تا در جلسات هم‌اندیشی خود بتوانند به ایده‌ها و نظراتی پیرامون طراحی سفرهای مشتریان برسند. به‌طور معمول، چنین جلساتی با فیلم‌های الهام‌بخش شروع می‌شود، دیدگاه‌های مشتریان مطرح شده و کارشناسان حوزه هم در آنها حضور می‌یابند.

هر چند، وجود چنین مراحلی در جلسات هم‌اندیشی اهمیت دارند، اما تضمین‌کننده موفقیت در طراحی صفرمحور نمی‌شوند. رویکرد «هنر ممکن» باعث می‌شود تا تفکر خلاقانه رواج بیشتری پیدا کند و شرکت‌کنندگان در جلسه از حوزه‌ها و اداره‌های مختلف سازمان به بیان نظرات خود درباره کارهای شدنی بپردازند. جلساتی موفق خواهند بود که ۴ مولفه کلیدی را در خود داشته باشند:

یک آرمان واضح و برجسته که با استراتژی کلی شرکت هم در یک راستا باشد. کارکنان سازمانی حاضر در جلسات ایده‌پردازی باید به وضوح نسبت به چشم‌اندازها، ماموریت و استراتژی سازمان خود آگاهی داشته باشند و این اشراف کامل نیز تنها محدود به مسائل و اهداف مالی نمی‌شود.

برای رسیدن به این سطح از درک صحیح از چشم‌اندازها، ماموریت و استراتژی سازمان نیاز است تا مدیران ارشد شرکت هم در جلسات هم‌اندیشی وجود داشته باشند تا پس از بروز ایده‌ها، اقدام به تحلیل کرده و برای کارکنان توضیح دهند که تا چه اندازه هر کدام از این ایده‌ها در راستای استراتژی‌های شرکت قرار دارند.

الهام‌گیری از نوآوران خارجی. در تیم‌های ایده‌پردازی باید افرادی از حوزه‌های مختلف و حتی افرادی از خارج از سازمان حضور داشته باشند. چنین فضایی باعث می‌شود تا ایده‌های افراد به چالش کشیده شده و به نوآوری‌های بیشتری دست پیدا کنند.

به‌عنوان مثال، زمانی که یک کارشناس مالی که مسائل را بیشتر براساس آمارها و ارقام می‌بیند، با یک کارشناس منابع انسانی مواجه می‌شود که مسائل را از دیدگاه انسانی و عاطفی آن می‌بیند، ذهنش با چالشی بزرگ مواجه می‌شود و نتیجه آن ایده‌های بدیع خواهد بود.

قابلیت‌های نسل بعدی. مشارکت‌کنندگان در جلسات هم‌اندیشی نیاز دارند تا اطلاعاتی هم از قابلیت‌های نسل بعدی و فناوری‌های در حال ظهوری مانند اتوماسیون، تحلیل پیشرفته و فضای دیجیتال داشته باشند تا بتوانند در صورت نیاز، راه‌حل‌های متنوع‌تری برای مشکلات کنونی ارائه کنند.

ایده‌پردازی سریع. در جلسات ایده‌پردازی نیاز به توفان ذهنی و سرعت ارائه ایده‌ها توسط شرکت‌کنندگان مختلف است.

زمانی که ایده‌ها به سرعت در حال بیان هستند (مانند ۲۰ ایده در یک دقیقه توسط کل تیم)، تنها ایده‌ها یادداشت می‌شوند و هیچ‌کس اقدام به انتقاد یا تحلیل ایده‌ها نمی‌کند تا به این صورت، خلاقیت افراد خشک نشود.

ایده‌های مطرح شده در آن چند دقیقه، در ادامه به بحث گذاشته خواهد شد.

۴. آیا سازمان شما هم به اندازه تیم سفر شما چابک است؟

بسیاری از سازمان‌ها تصور می‌کنند که تنها کافی است تا تیم بازطراحی فرآیندها و سفر مشتریانشان چابک باشد.

با این حال، نیاز است تا تمام سازمان از نعمت سرعت، انعطاف‌پذیری، استقلال و شفافیت تیم‌های کاری بهره‌مند باشد.

سازمان‌ها تنها زمانی می‌توانند به مزایای طراحی صفرمحور دست یابند که ساختارهای اداری و شیوه کاری آنها هم مانند تجربیات مشتریانشان تغییر یابند و پویا شوند.

 

منبع: دنیای اقتصاد

مورخ:98/01/24

 

مطالعه مقاله

جنس لوله چه اهمیتی دارد؟

پی‌وی‌سی PVC

پی‌وی‌سی مخفف کلمه‌ی پلی‌وینیل کلراید (Polovinyl Chloride) است. از انواع مختلف لوله‌های پلاستیکی که در توزیع آب استفاده می‌شود، پی‌وی‌‌سی کاربردهای لوله‌کشی زیادی دارد؛ از استفاده آن به عنوان لوله‌ی آب گذر (قسمت فوقانی لوله‌ کشی که به روشویی‌ها یا کف حمام و وان وصل می‌شوند.) گرفته تا لوله‌های اصلی آب.

بیشترین استفاده‌ آن در لوله‌های آبیاری، خانگی، و لوله‌کشی آبرسانی ساختمان است. پی‌وی‌سی همچنین در سیستم‌های استخر و آب گرم بسیار رایج می‌باشد. پی‌وی‌سی اغلب رنگ سفید دارد ولی امکان این‌که رنگ متفاوتی داشته باشد هم وجود دارد. اصولا می‌توانید از روی رنگ و علامت‌های روی آن تشخیص بدهید که برای چه هدفی استفاده می‌شود. برای مثال، از لوله‌های بنفش با نوشته‌های سیاه روی آن برای انتقال آب بازیافت شده استفاده می‌شود. پی‌وی‌سی همچنین ضخامت‌های مختلفی دارد که به آنها برنامه گفته می‌شود(schedule) و برنامه 40 رایج‌ترین نوع استفاده شده در توزیع آب می‌باشد.

از پی‌وی‌سی معمولا فقط برای لوله‌های آب سرد استفاده می‌شود. بسیاری از سازمانهای نظام مهندسی از آنجایی که گرما در نهایت باعث شکستن این پلاستیک می‌شود، استفاده از پی‌وی‌سی را برای لوله‌های آب گرم ممنوع کرده‌اند. همیشه قبل از استفاده پی‌وی‌سی برای خطوط آبرسانی گرم، محدودیت‌های قانونی محل خود را مطالعه بکنید.

در صورتی که از لوله‌های پی‌وی‌سی در یک ساختمان هم برای آب آشامیدنی و هم غیر آشامیدنی استفاده شود، باید حتما به صورت واضحی آنها را برچسب و نام‌گذاری کرد.  در اتصالات پی‌وی‌سی از یک بتونه برای نرم کردن پی‌وی‌سی استفاده می‌شود و سپس چسب پی‌وی‌سی زده می‌شود تا وسیله اتصال و لوله را باهم ذوب کرده و ترکیب بکند.


سی‌پی‌وی‌سی CPVC

سی‌پی‌وی‌سی مخفف کلمه‌ی پلی‌وینیل کلراید کلر شده (chlorinated polyvinyl chloride) است. این ماده اصولا (ولی نه همیشه) پلاستیکی به رنگ کرمی یا رنگ عاج است. این نوع لوله می‌تواند دماهایی تا سقف 180 درجه فارنهایت را تحمل کند (البته به برنامه یا ضخامت بستگی دارد). به این دلیل از این لوله‌ها می‌توان برای آب سرد و گرم داخل خانه‌ها یا خانه‌های سیار استفاده کرد. قطر خارجی سی‌پی‌وی‌سی همانند لوله‌های مسی و پلی‌اتلین است، به این خاطر وسیله اتصالِ فشار مناسبی که برای آنها استفاده می‌شود (مانند وسیله اتصال sharkbite) برای سی‌پی‌وی‌سی نیز مناسب هستند.

ysnCx9xHQBmSsuFFFhg6DA 624x411

مانند پی‌وی‌سی، در هنگام ایجاد اتصالات سی‌پی‌وی‌سی، باید از بتونه و چسب استفاده کنید. با اینحال مطمئن شوید که روی چسبی که استفاده می‌کنید، نوشته شده باشد که بر روی سی‌پی‌وی‌سی نیز جواب می‌دهد. این نوع چسب اصولا رنگ متفاوتی ، مانند نارنجی، دارد تا بفهمید که از آن برای سی‌پی‌وی‌سی می‌توان استفاده کرد. چسب‌های "همگانی" نیز وجود دارند که به نحوی طراحی شده‌اند که بتوان از آنها روی انواع مختلفی از لوله‌های پلاستیکی استفاده کرد.


پی‌ای‌ایکس PEX

پی‌ای‌ایکس مخفف پلی‌اتلین با اتصال عرضی یا اکس‌ال‌پی‌آی  است، ولی به یاد سپردن پی‌ای‌ایکس بسیار آسان‌تر است. از پی‌ای‌ایکس معمولا برای آب گرم و سرد در خانه‌ها استفاده می‌شود. و همچنین به خاطر مقاومت آن در برابر دماهای گرم و سرد، در سیستم‌های گرمایشی هیدرولیک (مانند سیستم‌های گرمایش از کف رادیاتوری) استفاده می‌شود. از پی‌ای‌ایکس امروزه به خاطر قیمت ارزان و رقابتی، راحتی استفاده و طول لوله‌های درازی که می‌تواند داشته‌باشد، استفاده‌ی بسیار وسیعی می‌شود. پی‌ای‌ایکس را می‌توان به روش‌های مختلف زیادی اتصال داد؛ مانند وسیله‌ی اتصال فشار مناسب و ابزار مخصوص پی‌ای‌ایکس که به همراه حلقه‌های فشاری برای ایمن کردن اتصالات، مورد استفاده قرار می‌گیرند.

 
لوله‌ مسی

این نوع از لوله‌ها اغلب برای توزیع آب گرم و سرد استفاده می‌شود، و همچنین از آنها مرتبا در سیستم‌های تهویه مطبوع یا HVAC برای خطوط برودتی استفاده می‌شود. اگرچه زمانی از آنها در لوله‌کشی گازی نیز استفاده می‌شد، ولی الان این مورد غیر قانونی می‌باشد. لوله‌کشی مسی در هر دو مورد زیر‌زمینی و روی زمینی کاربرد دارد؛ ولی مس می‌تواند تحت تاثیر بعضی از خاک‌ها قرار بگیرد، از این رو در استفاده زیرزمینی باید پوشش مناسب روی آن کشیده شود. به خاطر قیمت مس و زمان کار طولانی‌تر در نصب آن، خیلی از سازنده‌ها به توزیع‌کننده‌های آب جایگزین، مانند پی‌ای‌ایکس روی می‌آورند.

لوله‌های مسی در ضخامت‌های مختلف موجود هستند که با حروف M و L و K مشخص می‌شوند. M نازک‌ترین ضخامت لوله‌های مسی است. لوله‌های مسی را می‌توان به روش‌های مختلف اتصال داد، مانند اتصالات فشاری یا مشعل لحیم‌کاری که با آن می‌توانید با لحیم‌کاری ثانویه لوله‌ها را متصل کنید.


لوله‌های گالوانیزه

لوله‌های فولادی یا آهنی گالوانیزه شده با پوشش روی. این پوشش گالوانیزه از زنگ زدگی لوله توسط آب جلوگیری می‌کند. به خاطر میزان کاری که برای برش، بندکشی و نصب لوله‌های گالوانیزه لازم است، به ندرت از آن در خانه‌ها استفاده می‌شود؛ به جز استفاده‌ی محدود از آن در هنگام ترمیم و بازسازی.

با این‌حال لوله‌های گالوانیزه شده هنوز هم رابط امنی برای انتقال آب آشامیدنی محسوب می‌شود و در توزیع‌های آب در موارد تبلیغاتی بزرگ هم دیده می‌شود.

 

مطالعه مقاله

چگونه کارکنانی شادتر بسازیم؟

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: s+b : رهبران بسیاری در سال‌های اخیر، اقداماتی برای شادی و بهزیستی (آسایش جسمی به اضافه آرامش روحی) در پیش گرفته‌اند تا به این صورت، هم رضایت کارکنان خود را افزایش دهند و هم سازمان خود را به سمت موفقیت سوق دهند.

آنها برنامه‌های مختلفی به اجرا درآورده‌اند که کارکنان را تشویق به تمرکز بر سلامتی خود و اجتناب از پیامدهای استرس می‌کند. این روند به‌قدری سرعت یافته که اقداماتی که به نظر برای فخرفروشی شرکت‌ها شروع شده‌اند، به سرعت تبدیل به اصول و شالوده‌های رفتاری آنها می‌شود.

ممکن است افراد معدودی پیدا شوند که لزوم تلاش شرکت‌ها برای شادی و بهزیستی کارکنانشان را زیر سوال ببرند، اما سوال اصلی این است که آیا چنین اقداماتی واقعا منجر به شاد شدن کارکنان می‌شود؟ جاشن منگز تلاش می‌کند تا به این سوال جواب دهد.

او عضو هیات‌علمی گروه منابع انسانی و رئیس مدیریت کسب‌وکارها در دانشگاه زوریخ است و در مدرسه کسب‌وکار کمبریج جاج هم به‌عنوان مدرس به فعالیت پرداخته است.

منگز، نقش احساسات را در زندگی سازمانی افراد بررسی کرده و به‌عنوان محقق، مدرس و مشاور در شرکت‌های بزرگ و کوچک گوناگونی در آمریکا و اروپا فعالیت داشته است.

او در نگاه نخست شاهد این بوده که تا چه اندازه احساسات مثبت می‌تواند برانگیزاننده و الهام‌بخش افراد باشد اما او همچنین شاهد آن بود که چنین احساساتی به‌سادگی قابل ایجاد کردن نیستند.

عاملی که منجر به شاد شدن یکی از کارکنان می‌شود، لزوما اثر مشابهی روی کارکنان دیگر ندارد. فردی که ممکن است تنها یک میز آن طرف‌تر نشسته باشد.

این یافته و سایر یافته‌های منگز، نشان می‌دهند که دیگر نمی‌توان مانند گذشته، یک برنامه رفاهی و انگیزشی برای تمام کارکنان در پیش گرفت و نیاز است تا به سمت شخصی‌سازی و طراحی برنامه‌هایی برای بهزیستی و شادی هر کدام از آنها حرکت کرد.

منگز در مصاحبه با ما، از چالش‌ها و دشواری‌های ایجاد چنین ساختاری برای بسیاری از سازمان‌های ریشه‌دار سخن گفت اما با توجه به نقش اثربخش آنها در شادسازی کارکنان، بهره‌گیری از آنها ارزش چالش‌هایش را دارد.  

از نگاه شما، چه اندازه برنامه‌های شادی و بهزیستی شرکت‌های امروز، اثربخش است؟

این برنامه‌ها در نگاه اول، خوب هستند؛ چراکه نشان می‌دهند شرکت‌ها به اهمیت احساسات کارکنان خود پی برده‌اند. در پیش گرفتن چنین برنامه‌هایی همگام با نتیجه 30 سال تحقیقات سازمانی است که تایید می‌کنند احساسات افراد، اثر زیادی بر شیوه رفتار آنها در محل کار دارد.

با این حال، بسیاری از برنامه‌هایی که شروع می‌شوند، در رسیدن به اهداف خود ناتوان می‌مانند؛ چراکه تنها راه‌هایی برای کاهش استرس پیشنهاد می‌دهند (به‌عنوان مثال از طریق کلاس‌های یوگا و ماساژ) و عوامل ایجاد استرس را به‌صورت ریشه‌ای حل نمی‌کنند.

اگر سازمان‌ها برای حرکت به سمت بهزیستی کارکنانشان جدی هستند، نیاز دارند تا درباره شیوه انجام کارها بازنگری کنند و عوامل استرس‌زا را به‌صورت سیستماتیک حذف کنند.

مساله دیگر این است که برنامه‌های شادی، در نهایت منجر به شادی کارکنان نمی‌شوند؛ چراکه رویکردهایی تجویزی را دنبال می‌کنند که منطبق با ویژگی‌های کارکنان نیست. یکی از مواردی که من و همکارانم به آن پی برده‌ایم، این است که مفهوم شادی بین مردم تفاوت بسیاری دارد و همه آنها به یک شکل، قضیه را نمی‌بینند.

برخی از ما، زمانی که می‌گوییم می‌خواهیم شاد باشیم، منظورمان آن است که می‌خواهیم احساس آرامش و آسودگی داشته باشیم. با این نگاه، استرس نداشتن و آرام بودن، به‌عنوان شادی در نظر گرفته می‌شود.

اما افراد دیگری هستند که می‌گویند: «می‌خواهم هیجان‌زده و برانگیخته باشم. اگر چنین احساسی داشته باشم، شاد هستم.» ممکن است افراد دیگری وجود داشته باشند که برای شاد بودن نیاز داشته باشند که الهام بگیرند یا دچار بهت و حیرت شوند.

برخی از افراد می‌خواهند که به آنها بها داده شده و مورد قدردانی قرار گیرند؛ در حالی که دیگران تنها امنیت شغلی می‌خواهند.

این تفاوت‌ها، بنیان نظریه‌ای است که آن را «تنوع احساسی» می‌نامیم: کلیت این نظریه آن است که شادی برای هرکدام از ما معنای متفاوتی دارد و از این‌رو، هر برنامه‌ای که بخواهد رویکرد واحدی برای شادسازی همه کارکنان در پیش بگیرد، محکوم به شکست است.

ما معتقدیم شاد بودن به معنای داشتن همان احساسی است که می‌خواهید داشته باشید و این احساس برای افراد مختلف، تفاوت دارد. زمانی که شرکت‌ها، برنامه‌های شادی یکسانی را آغاز می‌کنند، لزوما همان تجربیات و احساسی را که کارکنان به آنها نیاز دارند، ایجاد نمی‌کنند.

پس شادی نیازمند شخصی‌سازی است؟

اگر شما نگاهی به گفت‌وگوهای رهبران منابع انسانی در مورد به‌کارگیری هوش مصنوعی بیندازید، در بسیاری از مواقع می‌بینید که بحث تجربیات شخصی افراد از یک موضوع واحد مطرح می‌شود.

آنچه من می‌گویم، آن است که ما نه‌تنها در اجرای برنامه‌های خود (برنامه‌هایی مانند پیاده‌سازی هوش مصنوعی) باید به مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان نگاه کنیم؛ بلکه باید به تمایلات افراد برای احساسات خاص هم توجه کنیم.

من از مدیرانی که با آنها کار می‌کنم، می‌پرسم: «چه چیزی شما را شاد می‌کند؟» سپس از آنها می‌پرسم: «اگر شاد باشید چه اتفاقی می‌افتد؟» این دو پرسش باعث می‌شود به این موضوع توجه کنند که هنگام برخورداری از احساس مورد نظرشان، عملکرد خوبی خواهند داشت.

سپس می‌گویم: «نام سه نفر از مهم‌ترین زیردستان خود را بنویسید. چه چیزی باعث شادی آن می‌شود؟» مشخص شد که هر کدام از آنها سه نفر از طریق متفاوتی شاد می‌شوند و عامل این شادی هم با آنچه مدیرشان نوشته بود، تفاوت دارد.

شناخت این تفاوت، گام نخست در شخصی‌سازی برنامه‌های انگیزشی و بهزیستی است. به این صورت می‌توان با هر کس براساس ویژگی‌های شخصیتی خودش رفتار کرد و کوشید تا همان احساسی را داشته باشد که می‌خواهد.

با این حال، در عمل، بسیاری از رهبران بر آن چیزی متمرکز می‌شوند که باعث شادی خودشان می‌شود. آنها برنامه‌ها را براساس گرایش‌ها و ایجاد احساسات مورد علاقه خودشان تدوین می‌کنند و زمانی که افراد با این برنامه‌ها همراهی نمی‌کنند، از نگرش کارکنان یا فقدان اشتیاق آنها گلایه می‌کنند.

ما با آموختن این موضوع به رهبران سازمان‌ها که کارکنان آنها نگرش متفاوتی نسبت به عامل شادی خود دارند، جعبه ابزار قدرتمندی برای آنها فراهم می‌کنیم. با توجه به آنکه احساس افراد، ارتباط نزدیکی با رفتار آنها دارد، اگر بتوانیم تجربیات احساسی تک‌تک کارمندان را مدیریت کنیم، تا حد زیادی می‌توانیم نوآوری، بهره‌وری و مشارکت‌جویی آنها در برنامه‌ها را افزایش دهیم.

چه مانع دیگری در مسیر برنامه‌های شادی و شاد‌سازی شرکت‌ها پدید می‌آید؟

ساختار سازمانی بسیاری از شرکت‌ها، یکی از موانع مهمی است که هنوز هم شباهت بسیاری به دوران صنعتی دارد. بوروکراسی سلسله‌مراتبی را می‌توان در بسیاری از شرکت‌ها دید؛ همان بوروکراسی که هدفش مدیریت ماشینی و کنار گذاشتن احساسات از فرآیندهای کاری است.

در دوران صنعتی، این باور وجود داشت که احساسات در فرآیندهای کاری اختلال ایجاد کرده و کارآیی را پایین می‌آورند. به همین دلیل بوروکراسی ایجاد شد تا احساسات را خنثی کند. اکنون که ۱۰۰ سال از آن دوران می‌گذرد، به این نتیجه رسیده‌ایم که چنین روشی نتیجه‌بخش نیست.

به‌طور معمول، این شکل از سرکوب احساسات، منجر به بروز احساسات منفی مانند ناراحتی، خستگی و استرس‌زدگی کارکنان می‌شود. از ۲۵ سال پیش مشخص شده بود که رهبران و مدیران ارشد شرکت‌ها نیازمند هوش احساسی (EQ) هستند.

اما من و همکارانم پی بردیم که همه کارکنان نیازمند هوش احساسی هستند. ما همچنین نیازمند هوش احساسی در ساختار سازمانی هستیم. این نگرش بسیار جدید است و تاکنون به این مساله توجه نشده بود که یک سازمان هم می‌تواند هوش مصنوعی داشته باشد.

سازمان‌ها چگونه می‌توانند هوش مصنوعی بیشتری داشته باشند؟

ما هم‌اکنون در حال بررسی ایده‌های مختلفی در مورد این موضوع هستیم که چگونه می‌توان سازمان‌هایی با هوش مصنوعی بیشتر داشت.

در یکی از پژوهش‌هایی که تا این لحظه منتشر شده و در آن ۱۶۱ سازمان و بیش از ۲۴ هزار نیروی کار مورد بررسی قرار گرفته‌اند، پی برده‌ایم که سازمان‌های دارای تمرکز کمتر (به معنای کنترل کمتر و حس آزادی و تصمیم‌گیری بیشتر برای کارکنان)، انرژی و شادی بیشتری دارند.

تمرکززدایی از سازمان‌ها باعث می‌شود تا افراد بتوانند آزادی عمل بیشتری در اقدامات خود داشته و تجربیات متنوع‌تری کسب کنند. این وضعیت می‌تواند روحیه و عملکرد افراد را بهبود دهد؛ چرا که آنها می‌توانند محیط کار خود را شکل داده و تصمیماتی بگیرند که اعتقاد دارند برایشان مناسب است.

آنها برای اتخاذ چنین تصمیماتی دیگر نیاز به کسب مجوزهای مختلف از روسای خود و طی کردن مراحل پیچیده بوروکراتیک نخواهند داشت.

ما در همین پژوهش به نتیجه دیگری هم رسیدیم: سازمان‌هایی که کارکنان آنها از احساس شادی و انرژی خود سخن می‌گفتند، سیستم منابع انسانی (یا حداقل بخش‌هایی از این سیستم) به‌صورت آگاهانه‌ای حول احساسات افراد شکل گرفته بود.

این سخن به معنای آن است که مثلا در زمان استخدام افراد، تنها به تحلیل‌های آماری و توانایی‌های فنی آنها توجه نمی‌شد، بلکه قابلیت‌های احساسی آنها هم مورد توجه قرار می‌گرفت.

در فرآیند گزینش، از داوطلبان ورود به شرکت سوال می‌شد که چگونه احساسات خود را مدیریت خواهند کرد و با توجه به این احساسات، چگونه با افراد مختلف مواجه خواهند شد.

علاوه بر این، در چنین سازمان‌هایی، فرآیند ترفیع تنها بستگی به عملکرد گذشته افراد نداشت، بلکه توانایی آنها در الهام‌بخشی به دیگران نیز مدنظر قرار می‌گرفت.

زمانی که شما افرادی با هوش احساسی در پست‌های مدیریتی سازمان خود داشته باشید، کلیت سازمان هم از هوش هیجانی بیشتری برخوردار خواهد شد.

دلیل آن است که چنین افرادی، انواع متفاوتی از فرآیندها، رویه‌ها و شیوه‌های انجام کار ایجاد خواهند کرد. با توجه به این موارد، مشکل ساختار سازمانی را پیدا کردیم: نیاز به تمرکز کمتری در سازمان‌ها داریم. مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها نقشی کلیدی در آوردن احساس به محیط کار دارد.

اما این تنها نقطه شروع کار است. ایده سازمان دارای هوش احساسی، موضوع جدیدی است که نیاز به کار بیشتری روی آن دارد و من هم در حال حاضر روی آنها تمرکز کرده‌ام.

شما روی نقش رهبران در ساختن نوع خاصی از محیط احساسی هم مطالعه کرده‌اید. این یافته‌ها چه چیزی را نشان می‌دهند؟

عوامل مختلفی در احساسات افراد در سازمان‌ها اثر دارد اما یکی از مهم‌ترین دلایل احساسات کنونی آنها، رهبران سازمان‌ها است.

رهبران به‌صورت مستقیم بر نیروهای خود و به‌صورت غیرمستقیم بر احساسات تمام کارکنان اثر دارند. در سازمان‌هایی که شاهد احساسات مثبت و خوش‌بینانه در بین افراد هستیم، معمولا رهبرانی کاریزماتیک حاکم هستند.

این رهبران قادر هستند تا یک احساس مشترک را بین گروه‌هایی از افراد شناسایی کنند. به‌عنوان مثال، می‌توانند تشخیص دهند که در حال حاضر، کارکنان سازمان آنها به دلیل تحولات بیش از حد، خسته شده‌اند؛ یا ممکن است تشخیص دهند که به دلیل شیوه‌های مدیریتی سازمان در گذشته، افراد عصبی هستند.

در چنین شرایطی، رهبر کاریزماتیک، همان احساسات مشترک افراد را ابراز می‌کند و با به دست آوردن قلب‌هایشان تبدیل به عضوی از گروه می‌شود. رهبران کاریزماتیک از طریق ابراز احساساتی مشابه دیگران، به رویاهای رهبری خود مشروعیت می‌بخشند.

اما این سوال هم مطرح می‌شود که احساساتی که آنها در مقابل دیگران نشان می‌دهند، چگونه باید باشد.

آنها می‌گویند: «خب، همه ما عصبانی هستیم، اما نمی‌توان با این وضعیت ادامه داد. آیا ما باید با افراد خارج از سازمان هم عصبانی باشیم؟» آنها به این می‌اندیشند که آیا احساساتشان مناسب است.

در این شرایط است که رهبر سازمان، پیشنهاد یک جایگزین می‌دهد: «اگر ما تنها این یک مورد را تغییر دهیم، همه ما احساس متفاوتی خواهیم داشت.» افراد، زمانی که به یک رهبر کاریزماتیک گوش می‌دهند، اغلب دغدغه‌ها و نگرانی‌های خود را کنار می‌گذارند و از او پیروی می‌کنند.

پیروی کارکنان از رهبرشان برای ایجاد تغییرات بزرگ، بسیار عالی است. اما می‌تواند یک عیب هم داشته باشد. آنها ممکن است همان‌گونه که نگرانی‌های بی‌مورد خود را کنار گذاشته و از رهبرشان پیروی می‌کنند، نگرانی‌های موجه خود را هم نادیده بگیرند و از برنامه‌های پرنقص هم پیروی کنند.

بررسی‌های من نشان داد که می‌توان این ریسک را با سبک رهبری دومی به نام «ملاحظات شخصی‌سازی شده» کاهش داد. رهبرانی که به این شیوه عمل می‌کنند، هم به‌صورت جمعی احساساتی را برمی‌انگیزانند و برای رسیدن به اهداف مشترک می‌کوشند.

اما آنها قادر هستند شرایط اختصاصی افراد را هم در نظر گرفته و در صورتی که نیاز باشد برای برخی از افراد، برنامه و طرح دیگری در پیش گرفته شود، آن را مشاهده می‌کنند.

 

مطالعه مقاله

روش های شکل دهی فلزات

تمام  اجسام فلزی اطراف ما  توسط یکی از روش های شکل دهی فلزات ساخته شده اند.

امروزه شکل دهی فلزات به عنوان یکی از روش های مهم ساخت و تولید قطعات محسوب می شود. از این رو شناخت هر چه دقیق تر آن، صنعت گران را به سمت تولید قطعات با کیفیت بالاتر سوق می دهد. توانایی تغیر شکل دائمی فلزات یکی از اصلی ترین  ویژگی های آنها به حساب می آید.تولید ورق ، سیم ، مفتول ، تیر آهن ، میل گرد، لوله ، و به طور کلی شکل دهی فلزات مدیون این قابلیت است .

با توجه به اینکه شکل دادن فلزات مهمترین روش ساخت و تولید فلزات است ، آشنایی کامل با این روش بسیار ضروری است.

نورد (ROlling) :

در این روش تغییر شکل پلاستیک فلز از طریق عبور آن از بین غلتک ها صورت می گیرد . تاریخ نورد ، به شکل امروزی آن ولی به صورت بسیار ساده تر به آغاز سده ی هفتم میلادی بر میگردد . به این صورت که دو غلتک چدنی ، در یک چهار چوب چوبی قرار داده می شد و فلز هایی مانند قلع و سرب را نورد می کردند.

هرچند بیش از این ، از غلتک ها برای صاف کردن و فشردن مواد استفاده میشد.

پس  از آن کوشش شد از غلتک های بزرگ تر و سنگین تر استفاده شود و گشتاور لازم برای به چرخش در آوردن آنها به وسیله ی نیروی اسب ویا پره های آبی تامین شود . ایده ی ایجاد شیار روی غلتک ها ، به منظور شکل دادن به مقاطع میله ها و تیرها نیز به همین دوران بر میگردد.

قفسه های دو غلتکه  به سرعت مسیر تکاملی خود را طی کردند و علاوه بر فلزات نرم نورد گرم فولاد نیز امکان پذیر شد.  پس از پیدایش ماشین بخار و از بین رفتن مشکل تامین نیرو ، قفسه های نورد بزرگتر شدند و موتور هایی با توان بسیار بالا ، در اندازه ی ۱۵۰۰۰ اسب برای نورد های سنگین شمش های فولادی به کار گرفته شدند.

نورد یکی از رایج ترین و متداول ترین  روش های شکل دهی فلزات است ، به طوری که بیش از ۸۰ % از فراورده های فلزی در سطح جهان با این روش تولید می شوند. از مازیای این روش  ظرفیت تولید بالای آن است ، بطوری که می توان روزانه چند صد تن فلز را نورد کرد.

محصول نورد ممکن است فراورده ی پایانی ویا مراحلی از شکل دادن فلز باشد.

از جمله محصولات نورد می توان به آنواع ورق ، تیر آهن ، میلگرد ، پروفیل با نقاطع H ، I ، T اشاره کرد.

شکل دادن نوردی پیوسته به روش شکل دادن تسمه نوارها گفته می شود.این فرایند عملا ً اتوماتیک است.عمل ساخت ابزار و آماده سازی مناسب ماشین آلات تنها یک بار انجام می شود. در شکل دادن نوردی پیوسته هزینه های حمل،قدرت وآزمایشگاهی به نحو قابل توجهی کمتر از هزینه های شکل دادن با اهرم پرسی است.

با این وجود،به علت ابزارکاری گران شکل دادن نوردی اقتصادی نیست مگراینکه تولید مورد لزوم بزرگتر از حدود ۲۵۰۰۰ فوت طولی باشد. هنگام شکل دادن نوردی پیوسته،تسمه نوار بایستی از درون تعدادی از غلتکها عبور کند.هر کدام از غلتکها نقش مهمی در ایجاد شکل نهایی بازی می کنند.

برای اینکه تسمه نوار اندکی کشیده شود ،قطر غلتکها که معمولاً حدود ۵ اینچ است ، به هنگام پیشرفت نوار به اندازه ۵/۰ تا ۱ در صد افزایش می یابد. بازگشت فنری به وسیله زیاد خم کردن وسپس بازگشت خمشی به شک مورد نظر کنترل می شود.

غلتکها باید طوری طرح شوند تا از سختکاری مفرط تسمه در هر عبور (کالیبر)

جلوگیری شود.

نمونه هایی از قطعات نوردی پیوسته عبارتند از:

لوله درزدار،اجزاء قاب پنجره و غربال،کناره های چرخ دوچرخه ، قالب فلزی

شکل دادن با بستر لاستیکی

در شکل دادن با تشک لاستیکی، قطعه کار را بین ماتریس پایینی و یک تشک لاستیک لایه ای در یک ظرف متصل به کوبه بالایی نگهداری می شود. تحت فشار ۱۰۰۰تا ۲۰۰۰ psi،لاستیک باسانی جریان پیدا می کند ،و با اعمال نیروی هیدرو دینامیکی صفحه خام در اطراف ماتریس شکل می گیرد.

مارفرمینگ

مارفرمینگ، برای کشش های عمیق تر از فرایند تشک لاستیکی و دارای چین خوردگیکمتر به کار می رود.فشار نگه دارنه قطعه خام بطور اتوماتیک بوسیله سیال هیدرولیکی تنظیم می شود.

فرایند هیدرو فرم

فرایند هیدروفرم برای کشیدن عمیق قطعات دارای اجزاءتیز مناسب است.

در این فرایند از یک دیافراگم پلاستیکی خم شویی استفاده می شود که بوسیله فشار روغن تقویت می شود.سر پوش گنبدی شکل پایین آورده می شود تادیا فراگم بتواند قطعه کار نشده را بپوشاند و سپس فشار اولیه روغن اعمال می شود.

وقتی سنبه بال آورده می شود فشار روغن فلز را شکل می دهد.

شکل دادن هیدرو دینامیکی

شکل دادن هیدرو دینامیکی ،همراه با مارفرمینگ و هیدرو فرمینگ فرایند های انحصاری هستند.

شکل دادن هیدرو دینامیکی ،از فشار روغن یا آب استفاده کرده بر قطعه کار نشده نیرو اعمال می کند و آن را به شکل محفظه قالب در می آورد.

این فرایند تنها برای شکل دادن قطعات تو خالی بکار می رود ولی آنچه را که در سایر روشها ممکن است به چندین مرحله نیاز داشته باشد ، این فرایند در یک عمل تمام می کند.

شکل دادن انفجاری

شکل دادن انفجاری از انرزی ذخیره شده در مواد منفجره شیمیایی استفاده می کند.

در فرایند مذکور یک بار منفجره در تانک آبی که محتوی قطعه کار وا ماتریس است منفجر می شود.

موجهای ضربه ای حاصل از انفجار در سراسر مایع منتشر می شوند و با نیروی کافی به قطعه کار ضربه وارد کرده آن را درون ماتریس داخلی یا مادگی می رانند .

شکل دادن الکترو هیدرولیکی

شکل دادن الکتروهیدرولیکی از خیلی جهات شبیه به شکل دادن انفجاری است با این تفاوت که نیرو از تخلیه یک گرو خازن دارای ولتاز زیاد واقع در زیر آب به دست می آید.این تخلیه بین دو الکترودی صورت میگیرد که ممکن است در بعضی موارد به وسیله یک سیم تحت کشش قرار داشته باشند. هنگام تخلیه سیم یا آب یونیزه

می شود.انبساط بخار فلز یا مایع یونیزه شده یک ضربه فشاری قوی ایجاد می کند

که بطور شعاعی به طرف خارج حرکت کرده ،قطعه کار را تغییر شکل می دهد .

شکل دادن چرخشی مرسوم

شکل دادن چرخشی مرسوم ضخامت دیواره ماده را تغییر نمی دهد. این ماده در معرض تنشهای کمپرس سختکاری قرار می گیرد .بسیاری از قطعاتی که باش کل دادن چرخشی مرسوم تولید می شوند ممکن است با کشیدن نیز ساخته شوند ، انتخاب بین این دو فرایند به خواص ماده،کمیت تولید ، هزینه های ابزار،و پرداخت سطحی نیاز دارد.

شکل دادن چرخشی برشی

شکل دادن چرخشی برشی از تکنیک شکل دادن چرخشی استفاده می کند ولی متضمن فشردن و اکسترود کردن شدید فلز نیز می شود . کاهش ضخامت صفحه خام در فولاد کم کربن تا ۹۰ درصد گزارش شده است . کاهش ضخامت با سرد کاری و تغییرات بعضی از خواص فلز همراه است.مزیت اصلی این فراین آن است که قطعات بزرگ وسنگین دارای متقارن چرخشی میتوانند در یک زمان کوتاه با اتلاف فلز کم  وبا خواص مکانیکی بهتر تولید شوند. از موارد استعمال اصلی شکل دادن برشی می توان تولید قطعات فضایی نظیر قطعات ریختگی برشی در تولید ریختگی موتورراکت و مخروطهای دماغه موشک را نام برد.

اوسفرمنیک(شکل دادن اوستنتی )

نوعی عمل گرم کاری جدید که نوید بیشتری برای تولید قطعات فولادی پر استقامت می دهد،فرایند اوسفرمینک باشکل دادن اوستنیتی است .

اوسفرمینک ترکیبی از فرایندهای گرمکاری و عمل آوردن حرارتی است که برای بهبود سفتی، مومت کششی ،قابلیت انعطاف و سختی فولادهای معین طرح شده اند.اصولاً فرایند اوسفرمینک عبارت است از گرم کردن قطعه کار تا درجه حرارت اوستنتی شدن ،کار کردن برروی آن در فاز اوستنتی تاشکل مورد نظر ،و به دنبال آن آب دادن برای تکمیل عمل تبدیل به مارتیزیت . به طور کلی دمای اوسفرمینک اولیه حول F1000 دور می زند.چون فلز در حال عمل تغییر شکل سرد می شود لذا قبل از اینکه عمل تبدیل مارتنزیتی شروع شود بایستی همه عملیات کار کردن کامل شده باشند. فرایند فلزهای فلزکاری که در عملیات اوسفرمینک بکار می روند عبارتند از :

نورد ،اکستروزن ،شکل دادن چرخشی برشی،شکل دادن انفجاری،و غیره

فولادهایی که میتوانند بنحو موفقیت آمیزی به روش اوستنیتی تغییر شکل حاصل کنند آنهایی هستند که دیاگرام T_I دارای یک منطقه اوستنتی هستند. به طور کلی فولادی که اوسفرم می شود بایستی حد اقل ۱۰/۰ درصد کربن داشته باشد.از عواملی که مربوط به شیمی فولاد می شوند می توان پارامترهای زمان و درجه حرارت را نام برد. تبدیل ازاوستنیت به پرلیت در بالاتر از F 1100 نسبتاً سریع رخ می دهد . بنابراین، عمل گرمکاری بایستی نسبتاًبه سرعت کامل شود. درجه حرارت اوسفرمینک بر اساس نسبتهای مقاومت سیلان و مقاومت کششی که به نوبه خود به درجه حرارت مربوط می شوند ،انتخاب می گردد .

درجه حرارت های بالا ترنیرو های گرمکاری و نیز مقدار زمان مجاز برای تکمیل عمل را کاهش می دهد. وقتی که فولاد در درجه حرارت های اوسفرمینک پایین تر تغییرشکل زیادی می یابد،افزایش بسیار شدیدی در مقاومت فولاد ایجاد می شود .

اکستروزنExtrusion

اکستروزن فرایندی است که بوسیله آن می توان قطعات واشکالی را تولید کرد که تقریباً با هر روش ساخت دیگر غیر ممکن است . اکستروژن یکی از جوان ترین فرآیند های شکل دهی فلزات محسوب می شود. به طوریکه اولین فرآیند مربوط به اکستروژن لوله های سربی در آوایل قرن نوزدهم است . به طور کلی  اکستروژن برای تولید اشکال با سطح مقطع نا منظم به کار گرفته می شود ، اگرچه میله های استوانه ای یا لوله های تو خالی از جنس فلزات نرم می توانند با استفاده از این روش تغییر شکل یابند.

در اکستروزن، بیلتی (شمشال) با سطح مقطع مدور را وارد استوانه ای جدار ضخیم کرده و به وسیله یک پتک یا سنبه پرس می کنند .سپس این فلز را تحت تاثیر نیروی زیاد وارد سوراخ حدیده ماشین کاری شده نموده و به شکل دلخواه بیرون می آورند. بسیاری از فلزات آهنی که اکسترود می شوند عبارتند از:

آلومینیم ، سرب ، روی و قلع. بعضی از فولاد ها نیز اکسترود می شوند ولی به علت بالا بودن دماهای مورد نیاز ، حدیده و مواد آستری مخصوصی نیاز دارند. فولاد گرم را اکثراً قبل از اکستروزن در شیشه پودر شده نورد می کنند و میگذارند تا شیشه ذوب شده بصورت یک ماده روان کننده ( ضد اصطکاک )از سایش حدیده بکاهد.

 اکستروژن به دو دسته ی اکستروژن مستقیم و اکستروژن غیر مستقین انجام می شود.

فرآیند اکستروژن بر حسب دما به دو دسته ی گرم و سرد تقسیم بندی می شود.

کشش (Drawing)

عملیات کشیدن به فرایندی که در آن فلز از درون قالب به وسیله ی نیروی کششی ، خارج شود اطلاق می شود . بیشتر سیلان فلزدرون قالب توسط نیروی فشاری که از اثر متقابل فلز با قالب ناشی می شود ، صورت می گیرد . معمولا قطعات با تقارن محوری توسط فرآیند کشش تغییر شکل می بابند.

دو نوع عملیات کشش داریم :

کشش سیم و کشش مفتول

کاهش قطر یک سیم ، میله یا مفتول تو پر در اثر کشیدن به کشش سیم ، میله ، یا مفتول مشهور است. عملیات کشیدن معمولا به شکل سرد انجام میشود.

هرگاه یک تسمه ی فلزی از میان یک قالب گوه ای شکل با شیب یکسان به سوی خط مرکزی کشیده شود ، به این فرآیند کشش تسمه گفته می شود.

کشیدن میله، مفتول، یا سیم

 اصولی که در کشیدن میله،‌ مفتول یا سیم به کار گرفته می شوند،‌ یکسان هستند. با این تفاوت که مفتول­ها و میله­هایی که نمی توانند کلاف شوند روی میزهای کشش تولید می شوند. در حقیقت گیره­های فک کشش مفتول را گرفته و به وسیله­ی یک مکانیزم هیدرولیکی حرکت می کنند. سرعت میزهای کشش می تواند تا حدود ۱۵۰ سانتی متر بر ثانیه و کشش میزها تا حدود ۱۳۵ متغییر باشد.

 امروزه جهت انجام فرایند کشش سیم از تجهیزات مختلفی استفاده می شود. در بعضی از کارگاه­های شکل دهی این فرایند به ساده­ترین وجه صورت می پذیرد. واضح است که با این روش توانایی نازک کردن مفتول و یا سیم های ضخیم وجود ندارد. اگر چه این روش در بسیاری از کارگاه های شکل دهی مرسوم است ولی در صنعت کاربردی ندارد.

قالب های کشش

برای تولید سیم طی فرایند کشش از قالب یا حدیده های کشش استفاده می شود. زاویه ی ورودی قالب آنقدر بزرگ است که فضای مناسبی برای ورود سیم و روان ساز به وجود آورد. در حقیقت،‌ نقش اصلی در کشش را طول تماس سیم با قالب که ارتباط مستقیم با زاویه ی قالب دارد، ‌بازی می کند. دهانه­ی ورودی و خروجی قالب به صورت استوانه است. نقش این دو قسمت ورود و خروج سیم است. از آنجا که تمام تغییر شکل در قالب صورت می پذیرد،‌ نیروهای وارد شده به قالب زیاد است. به این دلیل امروزه بیشتر قالب های کشش با طول عمر بالا را از جنس کاربید تنگستن می سازند.

 کشش تسمه

تسمه یکی از محصولات نورد تخت است که پهنایی کمتر از ۶۱۰ میلی متر و ضخامت بین ۱۳/۰ تا ۷۶/۴ میلی متر دارد. تسمه های پس از نورد داغ، ‌عملیات آنیل و سپس اسیدشویی،‌ نورد سرد می شوند. بسته به میزان ضخامت درخواستی نورد سرد در چند مرحله انجام می شود. هرگاه یک تسمه ی فلزی با پهنای  و ضخامت اولیه  از میان یک قالب گوه­ای شکل با شیب یکسان به سوی خط مرکزی کشیده شود، ‌به این فرایند کشش تسمه گفته می­شود. با این که کشش تمسه فرایند تولید متداولی نمی باشد،‌ ولی مسئله ای است که در مکانیک نظری فلزکاری در باره آن مطالعات زیادی شده است. از آنجا که  است لذا در حین کشش حالت کرنش صفحه ای به وجود می آید و پهنای تسمه تغییر نمی کند.

 کشش لوله

لوله­ها یا استوانه های توخالی که توسط فرایندهای شکل­دهی مانند اکستروژن و نورد تولید می شوند معمولا توسط فرایند کشیدن به شکل نهایی در آمده و پرداخت سطح می شوند. اگر چه هدف اصلی از این فرایند کاهش قطر و ضخامت لوله است،‌ ولی در موارد نادری افزایش ضخامت نیز ایجاد می شود. به طور کلی می توان فرایند کشش لوله را به چهار دسته کشش لوله بدون توپی،‌ کشش لوله توسط سمبه، کشش لوله توسط توپی شناور تقسیم بندی کرد. در کلیه ی این روشها یک انتهای لوله‌، با پرس کاری توسط دو فک نیم گرد باریک می شود و این انتهای باریک شده از قالب کشش عبور داده و توسط ابزاری که روی کالسکه دستگاه بسته شده محکم گرفته می شود. سپس کالسکه­ی کشش لوله را از داخل قالب بیرون می کشد.

 کشش لوله بدون میله توپی

در فرایند کشش لوله بدون توپی که در مواردی به آن فروکش نیز اطلاق می شود، ‌لوله از داخل تکیه گاهی ندارد و با نیروی کششی از درون قالب کشیده می­شود.از نکات برجسته در­این روش افزایش ضخامت لوله،‌ کاهش قطر و سطح داخلی غیر یکنواخت لوله پس از عمل فروکشی است.

 کشش لوله توسط توپی ثابت

توپی ها قطعات خیلی سختی هستند که تحت تاثیر تنش تغییر شکل نمی دهند. این قطعات برای ثابت نگاه داشتن قطر داخلی لوله در هنگام کشیده شدن از قالب درون لوله گذاشته می شوند. توپی ها ممکن است استوانه ای و یا مخروطی باشند. توپی،‌ شکل و اندازه ی قطر داخلی را تحت کنترل دارد و لوله هایی که از این طریق کشیده می شوند، ‌دقت ابعادی بالاتری نسبت به فرایند فروکشی دارند که  در آن از توپی استفاده نمی شود.

کشش لوله توسط توپی شناور

همان گونه که قبلاً گفته شد استفاده از توپی های ثابت محدودیت هایی را به وجود می آورند. برای رهایی از این محدودیت­ها از توپی شناور (غیر ثابت) استفاده می شود. در حقیقت در این فرایند توپی وارد لوله شده و به همراه لوله از درون قالب عبور می کند. توپی در اثر اصطکاک با لوله و عدم امکان خارج شدن از درون قالب، در جای خودش مستقر می شود. ولی از آنجا که انتهای آن به جایی بسته نشده است، هنگامی که اصطکاک در اثر سیلان ماده بشدت افزایش یابد، ‌حرکت کوچکی در سر جای خود خواهد کرد این حرکت جزیی مانع چسبیدن توپی به لوله می شود. اگر چه در این فرایند هنوز اصطکاک یکی از مشکلات عمده است،‌ ولی این توپی­ها می توانند تا ۴۵ درصد کاهش سطح مقطع ایجاد کنند، در حالی که این عدد برای توپی های ثابت به ندرت از ۳۰ درصد تجاوز می کند. با توجه به پایین تر بودن نیروی مزاحم اصطکاک،‌ به نیروی کششی کمتری در مقایسه با کشیدن لوله با توپی ثابت نیاز است.از ویژگی­های مهم استفاده­از توپی های شناور برای کشیدن لوله، ‌کشیدن و کلاف کردن لوله های بلند می باشد.

کشش لوله توسز سنبه ی متحرک

هدف از انجام این فرایند کاهش ضخامت و افزایش طول لوله است و سعی می شود که قطر لوله تغییر جدی پیدا نکند. بدین منظور قبل از وارد کردن لوله به قالب بک میله صلب (سنبه) در آن وارد می شود و لوله و میله ی صلب همزمان از درون قالب عبور می کند. در کشیدن لوله با سنبه متحرک، ‌قستی از نیروی کشش توسط نیروی اصطکاک تامین می شود. چون سنبه با سرعتی معادل سرعت خروج لوله از قالب حرکت می کند و این سرعت از سرعت فلز محبوس در مجرای قالب بیشتر است؛‌ بنابراین یک نیروی اصطکاکی مقاوم به حرکت سنبه جلو، در سطح مشترک بین سنبه و لوله وجود دارد. اگر چه نیروی اصطکاکی دیگری که در سطح مشترک بین لوله و قالب ثابت ایجاد می شود و به سمت عقب است وجود دارد.

آهنگری (Forging)

آهن گری کار بر روی فلز به منظور تبدیل آن به یک شکل مفید توسط پتک کاری و یا پرس کاری می باشد . آهنگری از قدیمی ترین هنر های فلز کاری نحسوب می شود و منشا آن به زمان های بسیار دور بر میگردد. در حقیقت در چندین هزار سال پیش فلزاتی مانند نقره و طلا بدون استفاده از قالب ، آهنگری می شدند.  اما از ۲۰۰۰ سال پیش استفاده از قالب جهت آهنگری قطعات مرسوم گردید. تولید ماشن آلات و جایگزینی آن با بازوی آهنگر از دوران انقلاب صنعتی آغاز گردید .

 

مورخ:98/02/15
 

مطالعه مقاله

ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول؟

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود

مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی

من طی ۴۰ سال مطالعات بازار و کسب‌وکارهای فعال در آن، متوجه شدم که همواره در پیش گرفتن استراتژی ساده‌سازی به موفقیت و کسب نتایج درخشان می‌انجامد. اما دو استراتژی ساده‌سازی وجود دارد که هر کسب‌وکاری با توجه به شرایط خود، محصول و بازار می‌تواند تصمیم بگیرد یکی از آنها را دنبال کند.

این دو استراتژی تفاوت بسیاری با هم دارند (از نظر کارهایی که باید انجام دهید، اهدافی که دارید و پاداش‌هایی که موفقیت برای شما به همراه دارد). با مقایسه و تقابل این استراتژی‌ها، می‌توانید به این بیندیشید که شرکت شما کدام استراتژی را می‌تواند پیش از سایر رقبا اجرا کند.

اما این دو استراتژی شباهت‌هایی هم با هم دارند. در قلب هر دوی آنها، استفاده از بده‌‌بستان‌ها، نهادینه کردن آن در یک سیستم کسب‌وکار منحصر به فرد برای پیشی گرفتن از رقبا و ارائه محصولی وجود دارد که بازار هدف تمایل داشته باشد آن را در حجمی انبوه خریداری کند.

همان‌طور که در شماره‌های پیشین توضیح داده شد، دو «موضع طبیعی» برای تغییر و دگرگون کردن بازار وجود دارد:

۱. ساده‌سازی قیمت: ایجاد یک بازار انبوه از طریق ساده‌سازی یک محصول یا خدمت تا حدی که به شدت ارزان‌تر از محصولات و خدمات مشابه رقبا شود. این استراتژی توسط شرکت‌هایی مانند فورد و مک‌دونالد استفاده شد. نتیجه استفاده از استراتژی ساده‌سازی قیمت، تولید محصولات و خدماتی هستند که ساخت و ارائه آنها ساده‌تر می‌شود.

از این رو، ساده‌سازی قیمت بیش از همه به خود تولیدکننده توجه دارد. تولیدکننده با حاشیه سود اندکی فعالیت خواهد کرد اما از رشد چشمگیر بازار و درآمدهای خود نفع خواهد برد. به عبارت دیگر، با آنکه سود حاصل از فروش هر محصول یا خدمت، کاهش یافته و به میزانی حداقلی می‌رسد، تعداد فروش به حدی بالا می‌رود که سود کل را چند برابر می‌کند.

۲. ساده‌سازی محصول (یا خدمت): ایجاد یک بازار ممتاز و سودآور. ساده‌سازی محصول و خدمت به دنبال آن است که تا حدی محصول یا خدمت را ساده کند که کارکرد آن به شدت بهتر شده و استفاده از آن برای مشتریان لذت‌بخش شود. این استراتژی مورد استفاده شرکت‌هایی مانند اپل و اوبر بوده است.

ساده‌سازی محصول و خدمت باعث می‌شود تا استفاده از آن ساده‌تر شده و به‌طور معمول فایده استفاده یا میل به آن (به دلیل ویژگی‌های زیبایی‌شناسی) افزایش ‌یابد. به دلیل این ویژگی‌ها، ساده‌سازی محصول یا خدمت، متمرکز بر استفاده‌کننده از آن است نه تولیدکننده.

تولیدکننده از حاشیه سود بالا و رشد همزمان درآمد و سود کل بهره‌مند می‌شود. بخش ممتاز و سودآور بازار (که در ساده‌سازی محصول هدف‌گذاری می‌شود)، به‌طور معمول بخش کوچک‌تری از کل بازار است که ساده‌سازی قیمت به آن توجه دارد. با این حال در برخی موارد، ساده‌سازی محصول و خدمت می‌تواند بازار انبوه جدیدی ایجاد کند؛ مانند اتفاقی که پس از معرفی گوشی‌های هوشمند اتفاق افتاد.

هر کدام از استراتژی‌های ساده‌سازی که در پیش گرفته شوند، بازار شرکت اجراکننده آن به شدت بزرگ می‌شود. اما در حالت عادی، بازار انبوه (هدف‌گذاری شده در ساده‌سازی قیمت) چند برابر بزرگ‌تر از بازار ممتاز خواهد بود.

در طرف دیگر، حاشیه سود بازار ممتاز (که در ساده‌سازی محصول و خدمت هدف‌گذاری می‌شود) چندبرابر حاشیه سود بازار انبوه است. با توجه به این ویژگی، هر چند در ساده‌سازی محصول و خدمت بر بازار محدودتری تمرکز می‌شود، به‌طور معمول سود خالص کل و بازگشت سرمایه‌ می‌تواند به همان اندازه، بالا برود.

تنها استثنا، زمانی است که ساده‌سازی محصول یا خدمت به قدری موفق باشد که منجر به ثروت و موفقیتی ناگهانی شود. این اتفاق در شرایطی می‌افتد که ساده‌سازی محصول یا خدمت بتواند بازار انبوه جدیدی ایجاد کند؛ همان اتفاقی که برای برخی از محصولات اپل افتاد و به یکباره محصولاتی که برای بازار ممتاز تولید شده بودند، بازار انبوه جدیدی ایجاد کردند و علاوه بر حاشیه سود بالا، میزان فروش هم روندی صعودی در پیش گرفت.

در هر صورت، چنین اتفاقی به ندرت رخ می‌دهد و استراتژی‌های ساده‌سازی محصول و خدمت تنها به حاشیه سود بالا از میزان محدودی فروش می‌انجامد.

اگر شما هر کدام از این استراتژی‌ها را به‌عنوان نخستین شرکت بازار (و پیش از سایر رقبا) در پیش بگیرید، موفقیت‌تان تضمین خواهد شد. با این حال، همواره باید به این توجه کرد که آیا سایر رقبا می‌توانند به سادگی از شما تقلید کرده و مشتریان شما را به دست آورند یا خیر؟

اگر تقلید کار آسانی باشد و رقبا هم بتوانند محصولات و خدماتی مشابه با قیمتی مشابه ارائه دهند، کار دشواری خواهید داشت و باید با توجه به شرایط، تمهیدات دیگری بیندیشید که شما را در موقعیت برتری نسبت به رقبا قرار دهد.

با این حال و حتی اگر تقلید برای رقبا چندان ساده نباشد و نیاز به زمان و انرژی زیادی داشته باشد (مانند اتفاقی که برای رقبای فورد یا اپل افتاد)، باز هم شروع چنین موفقیتی به معنای پایان کار نیست. در هر کدام از دو استراتژی بیان شده، زمانی که افزایش سود کل شروع شد، اقدامات شروع شده باید ادامه یابند.

به‌عنوان مثال، شرکت فورد پس از آنکه توانست خودروهایی ارزان‌تر از رقبا عرضه کرده و ضمن افزایش سهم خود از بازار به سود کل بالاتری برسد، بر بهبود مستمر متمرکز شد و هر سال خودروهایی ارزان‌تر تولید کرد.

در صورت اتخاذ این استراتژی، همواره باید قیمت‌های محصولات شما نصف یا کمتر از نصف قیمت محصولات رقبا باشد. بهبود مستمر در مثال اپل هم به شکل دیگری دیده می‌شود.

این شرکت که توانسته بود دستگاه‌هایی ساده‌تر از رقبا تولید کرده و لذت استفاده از آنها را به مشتریان هدیه دهد، به ساده کردن بیش از پیش محصولات ادامه داد تا همواره محصولاتی ساده‌تر و جذاب‌تر نسبت به رقبا و همچنین محصولات پیشین خود داشته باشد.
 

 

مطالعه مقاله

نقش طراحی ساختار سازمان در بهبود عملکرد

مترجم: فریبا ولیزاده

تمامی سازمان‌ها صرف‌نظر از اندازه‌شان با چالش‌ فشارهای ناشی از تحولات اقتصادی، شرایط پویای بازار و ترجیحات متغیر مشتریان و همچنین نوآوری‎های نوظهور در حوزه فناوری‌های دیجیتال روبه‌رو هستند.

بسیاری از سازمان‌ها در واکنش به این تحولات با امید افزایش انعطاف‌پذیری، توان ارائه خدمات جدید، خلق ارزش و در نهایت تقویت عملکرد مالی، دست به اعمال تغییراتی در ساختار خود می‌زنند.

اما تغییر به تنهایی کافی نیست. بر اساس نظرسنجی‌های انجام شده از سوی موسسه مشاوره بوستون، دو سوم صاحبان کسب‌وکار از سازماندهی مجدد ساختار کسب‌وکار خود خبر می‌دهند و تنها نیمی از آنها از نتایج موفقیت‌آمیز تحولات مذکور رضایت دارند.

بررسی نتایج نظرسنجی یادشده نشان می‌دهد برآورده ساختن شش فاکتور دخیل در طراحی ساختار سازمان احتمال بهبود عملکرد هر کسب‌وکاری را افزایش می‌دهد. تقویت عملکرد سازمان در سایه افزایش سودآوری در مقایسه با رقبا حاصل می‌شود. این شش مولفه عبارتند از:

 چابک‌سازی

 ایجاد مراکز خلق ارزش

 ترسیم شفاف مسوولیت‌های سود و زیان

 ایجاد ساختار تخت مدیریتی با تمرکز بر کارکنان عملیاتی

 استفاده موثر از مراکز خدمات مشترک

 پشتیبانی همه‌جانبه از افراد و همکاری‌های مشترک

  سازماندهی مجدد با هدف افزایش انعطاف‌پذیری

برای درک هر چه بهتر ۶ مولفه ذکر شده و نقش آنها در خلق ارزش و تضمین موفقیت کسب‌وکارها نتایج نظرسنجی را با دقت بیشتری بررسی می‌کنیم.

سازماندهی شرکت‌های بررسی شده به قرار زیر بوده است: سازماندهی بر مبنای محصول ۲۹ درصد، بر مبنای منطقه جغرافیایی ۲۲ درصد، بر مبنای عملکرد ۲۱ درصد، بر مبنای مشتری ۱۵ درصد و سازماندهی بر مبنای سایر معیارها ۱۳ درصد.

در هر دسته شاهد حضور شرکت‌هایی موفق با رشد سریع و حاشیه سود بالاتر از متوسط و البته شرکت‌های دارای عملکرد متوسط و ضعیفی هستیم که گروه اول را به شدت تعقیب می‌کنند. بررسی‎های موسسه بوستون موید این موضوع است که موفقیت یک شرکت در گرو استفاده از هیچ مدل سازمانی خاصی نیست.

بلکه باید گفت دلیل تفاوت‌های موجود میان ساختارهای کارآمد و ناکارآمد سازمانی در اجرا یا عدم اجرای ۶ عامل ذکر شده است. سازمان‌هایی که از این مولفه‌ها در طراحی ساختار خود بهره می‌برند در مقایسه با همتایان خود انعطاف‌پذیر بوده و آماده واکنش به شرایط در حال تغییر بازار و کسب‌وکار هستند.

شرکت‌هایی که به دنبال بهره‌برداری از مزایای این ۶ فاکتور هستند باید ارزیابی جامعی از موقعیت کنونی خود داشته باشند و برنامه مناسبی برای غلبه بر کمبودهای شناسایی‌شده طراحی کنند. باید به یاد داشت که سه فاکتور از ۶ فاکتور مذکور به عنوان عناصر کلاسیک یک ساختار مطلوب سازمانی به‌شمار می‌روند (مرکز خلق ارزش، مسئولیت‌های شفاف سود و زیان، خدمات مشترک تاثیرگذار).

چابک‌سازی، پشتیبانی از نیروی انسانی و همکاری‌های مشترک ازجمله مفاهیم جدید هستند. برای پیاده‌سازی ساختارهای تخت که بر اقدامات نیروهای عملیاتی سازمان توجه دارند از برخی عناصر کلاسیک طراحی موفق سازمان و برخی ویژگی‎ها و مفاهیم جدیدتر استفاده می‎شود. در ادامه نگاهی دقیق به این مفاهیم خواهیم داشت.


۱- متدولوژی‌های‌های چابک‌سازی

شرکت‌های مختلف از این روش جهت پاسخ سریع‌تر به تغییرات تقاضای در حال تغییر مشتریان یا فرصت‌های بازار استفاده می‌کنند. چابک‌سازی در صرفه‌جویی زمانی، ساده‌سازی فرآیند کسب‌وکار و افزایش تعامل و قدرت فردی و تیمی کارکنان تاثیرگذار است.

افزون بر این، استفاده از چابک‎سازی منجر به بهره‌برداری از سایر مولفه‌های یاد شده هم می‌شود. بر اساس نتایج نظرسنجی بیش از نیمی از شرکت‌ها که از چابک‌سازی استفاده می‌کنند قادر به مدیریت عملیات کسب‌وکار هستند، مسئولیت‌های سود و زیان شفافی دارند، ساختارهای تختی دارند که بر عملکرد کارکنان عملیاتی متمرکز است و از خدمات مشترک بهره‌برداری مطلوبی به عمل می‌آورند و در تقویت همکاری و تعامل موفقی عمل می‌کنند.

با این حال ستایش مزایای چابک‎سازی بسیار آسان‌تر از اجرای آن است. درحالی‌که ۷۳ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی بر این باورند که تبدیل شدن به سازمانی چابک یک الزام است اما فقط نیمی از آنها معتقدند توانسته‌اند مدیریت چابک و اصول مربوط به آن را در سازمان خود به اجرا درآورند.

بسیاری از شرکت‌ها بر این باورند که استفاده از چابک‌سازی در واکنش به نیازهای در حال تغییر مشتریان، کاهش زمان عرضه محصول به بازار، خلق ارزش و بازگشت مطلوب سرمایه تاثیر بسزایی دارد.

مدیران ارشد کسب وکارهای برتر نیز معتقدند چنین اقداماتی منجر به افزایش شفافیت فرآیندهای سازمانی و بهبود کارآیی به واسطه حذف عملیات پیچیده کسب‌وکار می‌شوند. در نهایت، چابک‌سازی زمینه‌های تعامل کارکنان را فراهم کرده و باعث جذب و نگهداری بهتر استعدادهای برتر می‌شود.


۲- مراکز خلق ارزش

فعالیت دفاتر مرکزی اغلب به‌عنوان فعالیت‌های سربار ارزیابی می‌شوند اما شرکت‌هایی که از مراکز مدیریتی موثری برخوردار هستند احتمالا سه برابر بیشتر از همتایان خود عملکرد برتر خواهند داشت. نقش دقیق این مرکز و فعالیت‌های خاص ارزش‌افزای آن بسته به استراتژی اتخاذ شده از سوی سازمان متفاوت خواهد بود.

اما در این میان الگویی کلی در میان سازمان‌های مختلف مشترک است. مثلا مسوولیت‌های سنتی دفتر مرکزی شامل تخصیص بودجه داخلی و خارجی و نظارت بر توسعه استراتژی است.

وظیفه دفتر مرکزی در شرکت‌های دارای عملکرد برتر ایجاد تخصص‌های کاربردی، استانداردها و ترویج بهترین شیوه‌ها، شناسایی فرصت‌هایی برای همکاری واحدهای مختلف کسب‌وکار و نظارت بر همگرایی اهداف سازمان و کیفیت عملکرد کارکنان است. این مرکز علاوه‌بر این، سطح مطلوبی از تعامل عملیاتی را جهت بهبود و تقویت عملکرد کسب‌وکار فراهم می‌آورد.

 با وجود این به‌رغم مزایای ایجاد دفاتر مرکزی ارزش‌افزا، تنها ۶۰ درصد از شرکت‎کنندگان در نظرسنجی معتقدند که مدیریت ارشد سازمان نقش ارزش‌آفرینی ایفا می‌کند.

بر اساس نظرات شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، دفاتر مرکزی بخش اعظم خلق ارزش را از طریق توسعه استراتژی (۶۴ درصد نظرات)، بهبود عملکرد عملیاتی (۶۲ درصد نظرات)، بهبود قوای مدیریتی (۶۰ درصد نظرات)، تعامل عملیاتی (۵۸ درصد نظرات) و تخصیص بودجه (۵۳ درصد نظرات) تحقق می‌بخشند.

کارآمدترین دفاتر مرکزی عملکرد سازمان را از طریق طراحی ساختارهای سازمانی خاص تحقق می‌بخشند. افزون بر این، پلت‌فرم‌ها و انجمن‌های لازم برای به اشتراک‌گذاری و توسعه و تقویت استعدادهای برتر جهت بهبود کیفیت عملکرد ستادی کارکنان سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند.


۳- ترسیم شفاف مسئولیت‌های سود و زیان

سازمان‌هایی که توانسته‌اند مسئولیت‌های سود و زیان را به‌طور شفاف ترسیم کنند در مقایسه با همتایان خود سه برابر سریع‌تر رشد کرده و سودآورترند. این کار به دو دلیل انجام می‌شود. نخست کسب اطمینان از انطباق ساختار اتخاذ‌شده با استراتژی کلی سازمان.

برای مثال اگر عملیات یک شرکت براساس منطقه جغرافیایی تقسیم‌بندی شود مسئولیت‌های سود و زیان آن باید براساس همان معیار صورت گیرد. دوم، رهبران سازمان اغلب تحت تاثیر مسئولیت‌هایی قرار می‌گیرند که بر نتایج نهایی تاثیرگذار هستند.


۴- ایجاد ساختار تخت مدیریتی با تمرکز بر کارکنان عملیاتی

شرکت‌هایی که شکاف میان دفتر مرکزی، کارکنان عملیاتی و واحدهای تجاری تعاملگر با مشتریان را به حداقل می‌رسانند، در مقایسه با همتایان خود دو برابر عملکرد بهتری دارند. یک شرکت می‌تواند به واسطه کاهش لایه‌های مدیریتی و البته بهبود شناخت خود از بازارهای محلی و همچنین حمایت از کارکنان بخش‌های خدمت به مشتری چنین ساختاری را ایجاد کند.

یک ساختار تخت مدیریتی منجر به مدیریت هزینه بهتر، تقویت ارتباطات میان مدیریت ارشد و کارکنان عملیاتی و گسترش مسئولیت‌پذیری مدیران می‌شود. یکی از راه‌های کاهش فاصله میان این دو بخش سازمان حذف لایه‌های مدیریتی از طریق ارتباط مستقیم جغرافیایی با دفتر مرکزی به جای دفاتر منطقه‌ای است.

سازمان‌های امروز هنوز به چنین ساختاری دست پیدا نکرده‌اند: قریب به ۴۰ درصد سازمان‌ها از اقدامات کارکنان عملیاتی پشتیبانی نمی‌کنند و این موضوع منجر به عدم توانایی آنها در واکنش سریع به تغییرات بازار می‌شود.

در مقابل برخی از سازمان‌ها توانسته‌اند ارتباط نزدیکی میان نیروهای عملیاتی و اعضای دفاتر مرکزی برقرار کرده و دامنه کنترل خود را گسترش دهند. در نهایت، تصمیم‌گیرندگان می‌توانند پیش‌بینی بهتری از برنامه‌های توسعه خود به عمل آورده و اقدامات بهتری اتخاذ کنند.


۵- استفاده موثر از خدمات مشترک

شرکت‌هایی که قادر هستند عملیات مالی- اجرایی خود را از واحدهای کسب‌وکار مستقل به مرکز خدمات مشترک انتقال دهند دو برابر بیش از رقبای خود عملکرد بهتری خواهند داشت. ۷۴ درصد از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اعلام کرده‌اند که چنین عملیاتی اغلب از جانب واحدهای کسب‌وکار به مراکز ویژه برون‌سپاری می‌شوند.

سازمان‌ها معمولا از مراکز خدمات مشترک برای انجام فعالیت‌های مربوط به فناوری اطلاعات (۶۸ درصد)، فعالیت‌های مالی (۵۸ درصد)، مدیریت منابع انسانی (۵۲ درصد)، استخدام (۳۸ درصد)، خدمات حقوقی (۳۲ درصد)، ارتباطات و بازاریابی (۲۹ درصد) و خدمات مربوط به املاک و مستغلات (۲۶ درصد) استفاده می‌کنند.

خدمات مشترک تضمینی بر بهبود عملکرد سازمان‌ها نیستند. اگرچه ۷۵ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی از خدمات چنین مراکزی بهره‌برداری می‌کنند اما فقط نیمی از آنها به ارزش‌آفرینی چنین مراکزی باور دارند. چالش‌های متعددی مانع کارآمدی هستند از آن جمله می‌توان به تعریف نامناسب فرآیندها و پیاده‌سازی ضعیف اشاره کرد.

سایر مشکلات را می‌توان ناشی از فقدان شناخت کامل از مالکیت فرآیندها و پذیرش مسئولیت شکست در پاسخ به نیازهای مشتریان واحدهای کسب‌وکار دانست.


۶- پشتیبانی همه‌جانبه از افراد و همکاری‌های مشترک

سازمان‌هایی که از فرهنگ مشارکتی و متمرکز بر نیروی انسانی بهره‌مند هستند، شانس تقویت و بهبود عملکرد بیشتری دارند. با این حال، نزدیک به ۴۰ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی بر این باورند که تلاش‌های روزمره شرکت در حمایت از نیروی انسانی به نوعی با نواقصی روبه‌رو است.

سازمان‌ها می‌توانند در جهت ایجاد محیط عملیاتی سرشار از اعتماد متقابل و مشارکتی گام‌های معناداری بردارند. شرکت‌های برتر تعریف شفافی از مسئولیت‌های فردی و تیمی برای کارکنان ارائه می‌کنند.

علاوه‌بر این، از فرآیندهای ساده تصمیم‌گیری، در نظر گرفتن پاداش‌هایی برای مشارکت‌های موفق و کسب اطمینان از هدف‌گذاری شفاف برای جلسات سازمانی در این راستا استفاده می‌شود.

در نهایت، رهبران این سازمان‌ها متعهد به مشارکت و تعامل با کارکنان هستند و سیاست‌ها و شاخص‌هایی را به‌منظور پشتیبانی از اصول مدیریت عملکرد و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی تبیین می‌کنند.


بهره‌برداری از شش فاکتور کلیدی

درحالی‌که ساختار سازمانی باید براساس نیازهای فردی طراحی شود، اما سازمان‌هایی که دست‌کم یکی از شش فاکتور یاد شده را به‌کار می‌بندند احتمالا رشد و سودآوری بالاتر از متوسط (نزدیک به ۲۰ درصد) را تجربه خواهند کرد.

سازمان‌هایی که هر شش فاکتور را در محیط تجاری خود به‌کار می‌بندند بدون شک با شانس بهبود عملکرد با احتمال بیش از ۵۰ درصد روبه‌رو خواهند بود.

برخی رهبران کسب‌وکار باید در خصوص عدم کارآیی ساختار فعلی سازمان‌شان متقاعد شوند. برای مثال در نظرسنجی انجام شده ۸۲ درصد مدیران ارشد اجرایی و ۷۲ درصد مدیران ارشد معتقد هستند سازمان آنها در حال حاضر بر فعالیت‌های نیروهای عملیاتی تمرکز دارد و این در حالی است که فقط ۴۰ درصد کارکنان عملیاتی چنین موضوعی را قبول دارند.

به‌منظور کمک به شناخت هر چه بیشتر مدیران ارشد اجرایی، شرکت‌ها باید جوانب نامطلوب ساختار سازمانی خود را تحلیل و سپس اولویت حوزه‌های نیازمند بهبود را مشخص کنند.

این کار با انجام نظرسنجی سیستماتیک در خصوص ساختار موجود و براساس داده‌های معتبر امکان‌پذیر است. پس از طراحی برنامه بهبود، اولویت انجام مراحل مختلف تعیین شده و برنامه‌ای آزمایشی را طراحی کنید و در نهایت کیفیت اجرا را قبل از اعمال هرگونه تغییر سراسری ارزیابی کنید.

واقعیت‌های جدید کسب‌وکار اتخاذ ساختارهای سازمانی مناسب برای واکنش سریع به شرایط پویای بازار، ارائه خدمات جدید و شناسایی ارزش‌های پنهان در عملیات موجود را الزام‌آور کرده است.

بهترین روش برای تحقق این تغییر اجرای شش فاکتور کلیدی اشاره شده است که به نوبه خود نقش بسزایی در افزایش شانس سازمان‌ها در تبدیل شدن به کسب‌وکاری برتر و موفق با بالاترین سطوح عملکردی را ایفا می‌کنند.

 

مطالعه مقاله

صادرات ۷.۷ میلیون تن شمش و تولیدات فولادی


جداول آماری انجمن تولید کنندگان فولاد ایران گویای آن است که در دوره ۹ ماهه امسال ( منتهی به آذر) در مجموع هفت میلیون و ۷۹۷ هزار تن شمش و تولیدات فولادی صادر شد که در مقایسه با دوره مشابه پارسال رشد ۴۶ درصدی دارد.

بررسی آمار صادرات بر پایه جداول انجمن تولیدکنندگان فولاد ایران حاکی است، شمش فولادی در این مدت به میزان پنج میلیون و ۶۹ هزار تن راهی بازارهای صادراتی شد که در مقایسه با رقم سه میلیون و ۶۷۵ هزار تن عملکرد دوره مشابه پارسال رشد ۳۸ درصدی دارد.میزان صدور شمش بیلت و بلوم به میزان سه میلیون و ۵۲۹ هزار تن با رشد ۵۴ درصدی نسبت به ۹ ماهه سال گذشته،  ثبت شدو در عین حال شمش اسلب نیز با افزایش ۱۲ درصدی نسبت به دوره این گذشته در سال ۹۷ به یک میلیون و ۵۴۰ هزارتن رسید.

برابر آمار مورد بررسی کل صادرات فولادی در مدت ۹ ماهه امسال به دو میلیون و ۷۲۸ هزار تن رسید و در مقایسه با دو میلیون و ۱۴۸ هزار تن عملکرد دوره مشابه سال گذشته افزایش ۲۷ درصدی دارد.مجموع مقاطع طویل فولادی ( تیرآهن، میلگرد، نبشی، ناودانی و سایر مقاطع) صادراتی رقم دو میلیون و ۷۴ هزار تن را در دوره این گزارش نشان می‌دهد که در مقایسه با یک میلیون و ۴۶۸ هزار تن مدت مشابه در سال ۹۷ رشد ۴۱ درصدی را ثبت کرد.

 

مطالعه مقاله
در صورت داشتن هرگونه سوال یا نیاز به کمک ، با ما تماس بگیرید.
کارخانه
کیلومتر 35 جاده تبریز - آذرشهر شهرک صنعتی سلیمی | صندوق پستی: 154 - 53751
61 91 3432 (041)
60 91 3432 (041) (نمابر)
info [at] mehrsteel.com
فروش داخلی، فروش خارجی و فروش شرکتی
کیلومتر 35 جاده تبریز - آذرشهر شهرک صنعتی سلیمی | صندوق پستی: 154 - 53751
25 91 3432 (041)
85 95 3432 (041)
60 12 3432 (041)
83 95 3432 (041) (نمابر)